智囊团作用的有效发挥，关键之处就在于团结合作，它应是一个以和谐与积极的态度为着同一个目标齐心协力的智慧合作团体。
根据目标组装“外脑”
智囊团是由两个或两个以上的人，以和谐的态度和主动积极的精神，为共同目标齐心努力的团体。
智囊团原则使你得以把他人的经验、训练和知识所汇集的力量，当作是自己的力量一样加以运用；如果你能有效地应用智囊团，则无论你自己的教育程度或才智如何，几乎都能克服所有的障碍。
没有人能够不需要任何帮助而成功。毕竟个人的力量有限，所有伟大的人物，都必须靠着他人的帮助，才有事业扩展和成功的可能。
让我们先来看一下“火车列车员”的智囊团模式：列车长之所以能够使火车开往目的地的惟一原因，就是其他列车员认同并且尊重列车长的职权。如果，列车长未能适时地告诉司机火车出发的时间，乘客们会下车寻求其他可到目的地的方法，如果司机不遵守交通规则，很可能会发生致命的车祸……
为了使你的智囊团发挥正常功能，你必须给团员清晰而且正确的指示，而团员也必须愿意充分与你合作，以下四个简单的步骤，可确保智囊团的正常运作。
（1）确定你的目标
使智囊团发挥功效的第一个步骤，就是设立一个明确的目标。（谁愿意搭乘目的地不明确的火车呢？）很显然的，如果你连自己的明确目标都还没有确定，是不可能进行其他工作的。
你必须确定智囊团的共同目标，就是你自己已明确的目标，或至少应该非常接近你的目标。
如果你已经写下自己的明确目标，以及达到目标的方法，则你对此一步骤应该就能驾轻就熟了。
写了智囊团的共同目标以及执行计划，可使你了解过程中的每一个环节，就像列车长不能同时收票、服务餐车旅客、不能驾驶火车一样，你也无法一人处理所有环节的事务，这时候你就必须运用第二个步骤了。
（2）挑选团员
挑选能帮助你达到目标的人，是件必须小心谨慎的事，你可能最后会发现，你原先挑选的人并不合适。你也可能在一段时间之后发现，有些意料之外的事情必须找人来做。在这过程中，尝试和错误是不可避免的，但是，如果你能时时把握住以下两项特质，就能更快挑选到适任的人才。
第一项特质是工作能力。切勿只因为你喜欢或认识某人，就把他选择为团员，虽然这样的人，会改善你的生活品质，但未必就适合智囊团；你最好的朋友，未必就是你所需要的行销专业人才，但或许他可为你介绍专业人员。
第二项特质就是和他人和谐共事的能力。不和谐的工作气氛，将会抵消智囊团的效率。虽然，这种情形可能不会立即发生，但却可能在输赢的关键时刻爆发出来。
卡耐基曾经讲过他找寻一位首席化学家的故事：经过全球探访后，他找到一位当时在一家德国公司任职的化学家，这位化学家的能力是无庸置疑的，于是卡耐基便和他签了5年的合约，但是不到1年卡耐基就和他解约了。
为什么呢？因为这位化学家很容易发脾气，整个部门被他搞得一团糟，没有人愿意和他共事；而他也因为太计较小事而经常怒气冲冲，以致什么成就都没有。
你必须排除智囊团中的任何不和谐现象，各成员应毫无保留地汇整彼此的智慧，个人的野心（包括你自己的野心），必须臣服于执行任务以及达成智囊团共同目标之下。
清楚地了解智囊团的目标，有助于判断团员是否具备以和谐态度完成工作的能力。
你可能仍然必须调整智囊团的组织结构，但是，你也必须采取步骤创造团内的和谐。
（3）订定集会时间和地点
订定明确的定期集会时间和地点，以确保团员能不断进步，且借此机会解决智囊团所面临的问题。智囊团初期阶段的会议内容，可能涉及借重各成员的专业技术，来精确规划执行计划的议题。
塞缪尔·斯迈尔斯认为，随着智囊团的不断成熟和成员之间和谐气氛的增长，你会发现，这些会议会使各成员的脑海中激荡出一连串的构想。当团员共同工作一段时间之后，便会在会议中涌现出更多的令人兴奋的事情，而各成员之间也会愈来愈和谐。
想像一下一组业务代表开会的情形，他们可能会对共同目标做出决议，但是，如果能以一天或一个周末的时间，听取并采纳他们对计划的意见，以加强他们的坚毅信念，就能使他们免除情绪的压抑，并渴望达到目标。
切勿以定期会议取代成员之间的频繁接触，打电话、写留言条或是在走道上的谈话，都可以使成员获得会议时所需要的资讯，如此一来，便可在会议中迅速解决突发情况。
高素质：智囊人物的时代特色
关于智囊人物的素质构成，不少成功学专家都有论述，归纳起来，主要有：第一，要事业心强。第二，要知识广博。第三，要头脑敏锐，思想解放，有创新精神。第四，要有严格的科学态度、缜密的思维能力和系统分析能力。第五，要掌握现代化的科学研究手段和方法。第六，要具有良好的文字和口头表达能力。第七，要能客观地考虑问题。这些见解无疑都是正确的，作为智囊人物的条件无疑都是必要的。但是，作为选择智囊人物的领导者仅仅把握住这些条件还无法实际操作。从实际操作考虑，领导者应从下述三个方面对智囊人物进行综合考察和选择：
（1）智囊人物应在一两个学科受过良好的训练
智囊人物重在一个“智”上，对现代智囊人物来说，标准又比过去要严格化。一般来说，要尽量是一专多能的人才更能发挥智囊的作用。即要求搞自然科学、工程技术的智囊人物还要对社会科学有兴趣，要乐于学习管理学、社会学、哲学；搞社会科学、经济学的智囊人物，应对自然科学有兴趣，要学习一点数学、计算机应用技术。两类人员还要同时对系统论、信息论、控制论、预测学等交叉学科有一定的了解。因此，领导者选择的智囊人物首先是专家，其次是杂家，是专家中的杂家，专才中的通才，专中有博，以专带博。没有专深的学问，对问题的研究就必然缺少深度，而知识面太窄，又会限制他们的视野和综合、分析问题的能力。
（2）智囊人物应是甘心以出谋划策为业的人
智囊研究的任务是为领导者决策服务，是为领导者解决职责范围内各方面的复杂问题进行研究，提出建议，制定方案，当参谋、作顾问。智囊人物的意见一旦被领导者采纳，就成为领导者的意见；智囊人物的意见一旦被领导者否定，不论如何高明，也无法变成现实。所以，智囊人物必须是不计较个人得失，具有献身精神，甘当无名英雄，情愿从事幕后出谋划策工作的人。
智囊团的研究也与纯学术研究不同。智囊团也研究理论，但这种理论研究完全是为了应用，为了指导和解决实际问题，而且智囊研究涉及的课题十分广泛，可谓五花八门，应有尽有。因此，那些只对纯学术问题感兴趣，那些希望选题远离现实和只热衷于个人学术成就的人，是不宜进入智囊团的。
（3）智囊人物要有跨专业的合作精神
由于社会的复杂性、市场的多变性、课题的综合性等因素，即使每个智囊人物都是通才，光靠一个人的知识、能力也是无济于事的，必须靠智囊群体的合力，靠多个专家的合作，甚至是多“兵种”协同作战。例如研究经济发展战略问题，光靠经济学家显然不行。经济发展是个综合性问题，它需要科学技术作为先导，教育、人才作为基础，它同社会文化、精神文明密切相关，所以参加经济发展战略研究的人，还必须有精通科学技术、教育、文化的专家以及精通数学、地理学、人口学、生态学、环保学和系统工程的专家。这就要求智囊人物乐于并善于同其他专家合作进行研究工作。不懂得依靠群体智慧的必要性和重要性，不善于同其他专家合作，而只想凭着个人本领包打天下的人，对于“智囊团”来说，也是不称职的。
智囊团的组合策略
在现实中人们常会看到，有的企业人才济济，但是效率却不高，甚至出现了“龙多不治水”的现象。这是为什么呢？原因很多，但卡耐基认为其中有一条重要的原因，就是智囊团组合不合理。不同人才的合理组合，可起配合互补作用，形成最优的人才群体，创造出一种新的、协作的力量，从而形成系统最佳的整体效应。
现代管理原理中的“系统原理”告诉我们，一个系统的整体效应大于各个孤立的部分之和。这就是说，在一个系统中，从各个构成要素来看，其能量可能不是很高，但是，只要这些能量不高的单个要素按照系统的特性有机地加以组合，就可以使总体能量大于各个构成要素能量的相加。这是因为系统的整体具有其组成部分在孤立情况下所没有的新的功能。人才开发，也必须按照系统原理讲究科学的组合，把各种不同性格、不同气质、不同爱好、不同知识、不同能力的人，象安装一台大机器一样，把他们各自拧放在恰当的位置上，使之运转自如，发挥出最大的效能。
通过各方面人才的有机组合而形成的智囊团，可以使每个成员的才能在这个结构中得以最大限度的发挥，从而获得最佳的整体效应。也就是说，智囊团的作用是双重的，一方面科学合理的人才组合可以充分发挥人才的最佳效能，另一方面人才效能的最佳发挥产生出最佳的群体效应。三国时刘备集团就是一个较佳的组合群体。在年龄结构方面，刘备三顾茅庐时四十六岁，诸葛亮才二十六岁，关羽、张飞恰值“不惑之年”，赵云正血气方刚；在智力结构方面，有高瞻远瞩、文武双全的刘备掌舵把向，有满腹经纶、足智多谋的诸葛亮运筹帷幄，有所向披靡、英勇善战的关、张、赵、马、黄五虎上将驰骋沙场；在个性结构方面，刘备宽怀大度，诸葛亮老成持重，关羽义重如山，张飞暴烈似火，等等。这种组合，可谓是珠联璧合，相得益彰。企业的领导班子也要实现人员组合上的合理和完善，否则是不会产生出最佳整体效应的。同样，一个科室、一个车间、一个班组、一个课题攻关小组也都应该按照这样的要求来进行科学的人员组合。要实现科学的智囊团组合，一般应遵循这样一些原则：
（1）志同道合的原则
智囊团是由个体组成的，从而形成了个体与群体的矛盾。只有当志同道合者在自愿的前提下组合在一起，才能创造出一种心情舒畅、生动活泼的良好气氛，减少人和人之间的矛盾摩擦，这样才能使每个人在目标一致的情况下自由地发展，尽心尽力地施展出全部才能，充分地发挥出创造性。如果一个智囊团中虽然能人很多，但各类人才互不服气，各自打着“小算盘”，缺乏情投意合，不仅不能互相配合，而且互相拆台，那么就势必会因为内耗丛生，力量相互抵消，从而使群体的系统效能大大降低。
按照志同道合的原则来安排智囊团组合是符合管理心理学理论的。管理心理学认为，在企业里除了正式群体外，客观上还存在非正式群体。这种群体不是正式规定的集体，但却寓于正式群体之中。其成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩，以个人之间的好感、喜爱和感情为基础。这种群体形成的原因有三个方面：一是观点上的一致；二是兴趣爱好上的一致；三是经历和背景类似（例如同学、同乡、邻居等）。健康的、正常的非正式群体能够为正式群体的目标实现发挥积极的作用。反之，则具有消极的、甚至破坏的性质。因此，坚持志同道合的原则来组合正式智囊团，可以防止不健康、不正常的非正式群体产生，从而有利于正式群体的目标实现。
（2）人才互补的原则
作为一个人才个体，只能有一种或几种专长。很难达到全才全能，其不足之处就应该通过智囊团组合来相互补充，从而组成一个较佳的人才结构，更好地发挥整体效应。人才互补，各司其职，这是一条重要的用人原则。人才互补的内容，因为工作的性质和目标不同而有所区别。它既包括年龄、体力的互补，个性特征的互补，也包括知识技能的互补，工作条件的互补。一个企业，应该既有经验丰富的“长者”运筹帷幄，又有年富力强的“后生”奋战于第一线；既有科研技术人才从事新产品新工艺的研制，又有文史方面的人才总结推广先进经验和科研成果；既有通晓管理专业的人才组织决策方案和计划的科学实施，又有干练的行政人才提供物质供应和精神保证。有了这样的人才组合，就能明确分工，密切配合，各献其长，互补其短，确保企业总目标的实现。
（3）效率原则
所谓讲究工作效率，就是“用最少的人手干最多的事情”。这就好比一个分数，分子愈大，分母愈小，则分数值愈大。要实现这种要求，在组织设计与人才使用中，就要改变过去那种“人多好种田”的传统观念。在现代化大生产的管理机器中，多余一个人就象多余一个零件，他不仅不能发挥作用，反而会增加扯皮、摩擦的因素，从而妨碍和干扰真正做事的人。
一个智囊团要发挥出较高的工作效率，还要改变“因人设事”、“有个和尚立个庙”的做法。正确的做法应该是“因事设人”，根据工作需要设立组织机构，并且要执行严格的定员制度。有人认为：“出人才的地方，往往是工作多而人手少的单位。”这句话是有道理的。因为，每个人都干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一个必须自己去经受锻炼、克服困难的环境。根据较高的工作效率有助于人才的成长和提高的道理，对于已形成的超编人员，或让他们去学习和提高，或让他们改做别的工作，不可让他们挤在一起互相摩擦、抵消能量。这样做，才是真正地爱惜人才。
（4）引导协调原则
在现实中，往往会出现这样的情况，志同道合的人在专长上可能不配套，而在专长上配套的人又不一定能相处共事。在这种情况下，如果我们只是硬性地把他们搭配在一起，是不可能产生最佳的整体效应的。有效的办法是因势利导，做好协调工作，兼顾诸多方面的实际与可能，尽量求得比较满意的组合。
智囊团组合不等于把许多人才简单地搭配在一起，必须贯彻以上原则，把他们有机地组合在一起。企业领导人应运用智囊团组合策略，力求达到智囊团结构的最优化，更好地发挥人才的作用。
善待外脑，礼敬人才
成功需要智慧，需要外脑。每一个领导者必须注意善待外脑，礼敬人才。这就是要调动他们的工作热情和积极性，尽最大可能改变智囊人员的工作生活环境。
（1）工作环境
拿破仑·希尔指出，智囊人物对工作环境的要求是他们主要从事研究、思考的工作性质所决定的。良好的工作环境是智囊人物提高工作效率和质量的基本保证，领导者必须予以充分的注意。
首先，领导者应为智囊人物选择清静、幽雅的办公场所。清静，是对智囊人物工作环境的基本要求。临近工厂、交通要道、繁华闹市，整日机声隆隆，马达轰鸣，叫卖声不绝于耳，加之领导者或其它部门的人员来来往往，怎能潜心研究和思考？所以，智囊人物的工作场所以远离主管机关，远离工厂、交通要道和繁华闹市为好。美国主要为白宫和五角大楼服务的最著名的智囊机构——兰德公司就座落在远离华盛顿的美国西部一个风景优美的地方。一些地区或企事业单位，即使无力为智囊机构单独选址建立办公场所，也应把机关楼院里条件较好，最为清静的角落划归智囊机构使用。幽雅的工作环境令人心神愉快、精力旺盛，与清静相处，更利于提高工作效率。
其次，领导者应为智囊人物创造一个方便的工作环境。包括办公室宽敞，办公用品齐全、充足，图书资料及有关文件系统完整，查阅方便，有先进的信息接收、储存、处理、输出工具，如电话、电脑、电传等。
再次，应为智囊人物配备必要的现代化交通工具。一方面可以免去他们上下班或出门办事挤公共汽车之苦，另一方面也节省了时间，提高了效率。
（2）生活环境
为智囊人物创造良好的生活环境，是使他们能够充分休息、解除疲劳并摆脱后顾之忧，集中精力从事研究工作的必要条件。领导对此也不应掉以轻心。
首先，领导者应像选择工作环境一样，为智囊人物选择清静、幽雅的居住环境。这样的环境有利于智囊人物充分休息，或因工作需要，在家里阅读、思考、写作。
其次，领导者在为智囊人物分配住房时，应尽量考虑每一个家庭的实际情况和困难，避免智囊人物夫妻与其父母或子女同居一室，拥挤不堪。有条件时应尽量为智囊人物配置一间书房或工作室，以免家庭成员互相干扰，造成诸多不便。
第三，领导者为智囊人物建造或购买住房时，应尽量选择质量优良、设备齐全的住房，如：照明电、上下水通畅，隔音良好，有暖气、煤气、洗澡间等等。
第四，住区附近有托儿所、幼儿园、学校、医院、商店、粮店等文教、卫生、服务性设施，以免除智囊人物家庭购物、就医、子女入托、上学等实际困难。
第五，领导者应在住区设立管理和维修服务部门，保证智囊人物的住房及其附属设施一旦出现问题能尽快得到解决。
最后，领导者还应经常深入智囊人物家庭征求意见，发现他们生活中的实际困难，设法予以解决。
（3）思想环境
领导者要通过自己的言行，着意为智囊人物创造可以放心大胆进行独立、客观研究的氛围。
第一，领导者应当想方设法鼓励智囊们解放思想，放开手脚，进行独立、客观的研究，拿出科学的方案或意见。美国著名管理学家杜拉克1944年受聘于美国通用汽车公司任管理决策顾问时，该公司总经理斯隆就对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结果。这些都是你的任务，我惟一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司里，人人都会调和折衷，不必劳您的驾。”这番话说明了放手让智囊人物独立、客观研究问题的深刻道理，我们应给智囊人物创造独立、客观研究的氛围。
第二，领导者应当鼓励智囊人物提出与自己想法不一致的意见。要知道，只有一种意见，就无所谓决策。智囊人物提出与领导者不一致的意见，不仅是允许的，而且是领导者所必需的。客观事物的多样性，决定了人们对其反映的多样性和解决问题的多种方案。只有通过对多种方案的比较、鉴别，扬长避短，互相补充，才能形成最佳方案，产生科学决策。因此，领导者应鼓励并倾听智囊人物提出的与自己想法不一致甚至与自己想法尖锐对立的意见。绝不能对敢于直言者侧目而视，耿耿于怀，甚至压制、打击。对那些经常提不出不同意见或不敢提不同意见的智囊人物倒应提高警惕，加强教育，甚至考虑是否应撤换他们。只要长期坚持这样做，就会形成实事求是，服从真理，对事业负责的风气，影响智囊人物独立、客观研究问题的种种担心和疑虑就会烟消云散，真知灼见就会不断涌现。
第三，领导者要善于分清智囊班子和决策班子的责任。智囊班子的职责是研究问题，提出建议；决策班子的职责是权衡智囊班子提出的多种建议，进行决策。领导者对于采纳智囊人物的意见后出现的不良后果，应区分情况，不同对待。一般战术性决策，智囊人物应对自己所提报告中的原始材料、数据、分析计算方法及最终结论的科学性、可行性承担责任，而对决策实施不当造成的问题不承担责任。重大战略决策，因素极为复杂，不能要求智囊人物的报告完全正确无误，发生问题，也应由决策者承担责任，不能不分清红皂白，把责任一概推给智囊人物。如果在操作中，对此运用得当，既有利于智囊人物克服“怕”字，树立“敢”字，又有利于增强他们的责任感，从而提高他们研究成果的科学性和创造性。
