散射性思维是成功的保证。鼠目寸光，视野不开阔，只见树木，不见森林的人，往往会顾此失彼，捉襟见肘。
视觉思维的创造力
人的大脑是多元化的，这个多元化的大脑很适合多元化的思考。然而，过去我们所受的教育，都使我们习惯于“直线式的思考”。直线，或许可以说是以A→B→C→D→E的依次顺序并列排下的逻辑。而我们认为，能迅速查知其连系，推出其顺序的人，就是聪明的人。
请看一看我们长久以来使用的笔记簿，上面都有一些直直的线条。
我们顺着这些线条来书写一些东西。
而所谓顺着线条，意味着我们循着直线书写，沿着线条进行思考。其结果是，我们人类创出了所谓的“线条文化”。
所谓的线条文化，就是重视直线思考的文化。
直线思考，也就意味着“线条式的思考”。
我们长久以来惯用的线条式思考方式，在不知不觉间束缚了我们。
我们的头脑的构造，本来并不是直线型的，尤有甚之的是，我们生活的这个世界本身，也不是直线的。我们所看到的世界，甚至没有一样东西，可以称得上是直线的。
没有人规定我们看一件东西或观察一件事物，要先从哪儿看起，再看到哪里，最后在哪儿终结。我们经常是从自己想看的部分、自己有兴趣的部分看起，或是以一种在瞬间掌握整体的方式，来运用我们的视觉。
人的大脑，最擅于进行非直线的“视觉观察”。由于我们的努力，花费极长的教育时间，来教导这种适于进行非直线式思考的大脑，去进行直线式的思考与观察，因此在思考过程中经常有阻碍产生，甚至有许多人始终无法适应，也是理所当然的。
而我们却始终认为那种思考无法直线化的人，是不合乎时代潮流的被淘汰者。这是怎样的一种错误！
直线式思考是与创造性的思考最无缘的。因为直线会束缚我们天马行空的灵感，使我们的思考受拘泥、被定型、局限。对一件事件我们应该是有各个角度的不同看法。然而因为固有的知识，使我们将自己的观察角度，局限在一点上，而失去了许多其他的看法与观点。
只知道一些事情，反而使我们看不清事物的实体，不要说思考，如果去发现新的观点与角度的话，则知道的愈多，反而愈受拘束。
创造跳出直线式思考范畴的秘诀在视觉式的思考。
我们只要把直线式的思考方式，改换成人类一向最擅长的“视觉思考”、“空间思考”即可。
中国著名企业家祝维沙就是一个善于进行“视觉思考”的人，著名IT评论人姜奇平在一篇文章中将祝维沙称为“惟一对网络股的制度创新效果具有理性认识的企业家”。他将祝维沙的观点归结为：企业制度应当为现在尚无名分的“知本”提供制度保障，用期权肯定企业家的知本财产。这样才能抓住当前资本市场上的有利机遇，最大限度地解放生产力，走出困境。这是中国企业改革的真正突破口。
祝维沙从裕兴公司的上市经历中，深切感受到了目前全球资本重组浪潮的冲击。他把这叫做“新圈地运动”。“和农业经济向工业经济转变的圈地运动一样，新圈地运动的实质是工业经济向信息经济转变中，资本的重新再分配。”
“中国要是错过当前的历史机遇，就要错过一个时代。”祝维沙认为，在资本的产业重组阶段，你不获得资本，别人就可获得；别人都把资本投在产业结构的高端，你却被挤在低端，未来几十年，你就翻不过身来。只能是别人赚大钱，你赚小钱，甚至不赚钱。所以“微软要垄断PC业界标准，我非要争信息家电业界标准不可！”
所以祝维沙说裕兴要做香港股市的微软。
“虚实结合。”祝维沙一再说。“自从有了知识经济后，虚拟经济被提得很多。新兴的企业带着巨大的泡沫吃掉没有泡沫的企业。比如AOL吞并时代华纳。裕兴现在一手拿着港元，一手拿着期权，也可以吃了，而且吃得比别人更利索。——拿着股市上的钱去收购企业，这是一种更高级的企业形态：泡沫越大，收购企业的水平越高，也更方便。”
“光泡沫行吗？不行！光啤酒没泡沫行吗？也不行！所以裕兴要做啤酒也要打泡沫！”祝维沙可谓言语犀利，一语中的。这是他全面性的观察市场使他认识到这一点。
要发现任何新的事物，首先必须“观察”。经由全面性的观察，可使事物逐渐清晰、明朗。但此时观察所有的工具，必须要以非直线化的工具为前提。
散射式思维的魔力
奥里森·马登认为：拥有散射性思维，才是你成功的保证。
许多成功人士能够把这个世界变成更理想的生活所在，全靠散射性思维。盖茨博士是美国的大教育家、哲学家、心理学家、科学家和发明家，他一生中在各种艺术领域和科学领域中做了许多发明，有许多发现。
盖茨博士的个人生活证实，他锻炼脑力和体力的方法可以培养健康的身体并促进心智的灵活。他思考问题非常全面。
拿破仑·希尔曾带着介绍信前往盖茨博士的实验室去见他。当希尔到达时，盖茨博士的秘书告诉他说：“很抱歉……这时候我不能打扰盖茨博士。”
“要过多久才能见到他呢？”希尔问。
“我不知道，恐怕要3小时。”她回答。
“请你告诉我为什么不能打扰他好吗？”
她迟疑了一下然后说：“他正在静坐冥想。”
希尔忍不住笑了：“那是什么意思啊——静坐冥想？”
她笑了一下说：“最好还是请盖茨博士自己来解释吧。我真的不知道要多久，如果你愿意等，我们很欢迎；如果你想以后再来，我可以留意，看看能不能帮你约一个时间。”
希尔决定去等，这个决定真值得。下面是希尔所说的经过情形：
当盖茨博士终于走进房间里时，他的秘书给我们介绍，我开玩笑地把他秘书所说的话告诉他，在他看过介绍信以后高兴地说：“你想不想看看我静坐冥想的地方，并且了解是怎么做的？”
于是他领我到了一个隔音的房间去，这个房间里惟一的家具是一张简朴的桌子和一把椅子，桌子上放着几本白纸簿，几支铅笔以及一个可以开关电灯的按钮。
在我们谈话中，盖茨博士说他遇到困难而百思不解时，就走到这个房间来，关上房门坐下，熄灭灯光，让全副心思进入深沉的集中状态。他就这样运用“集中注意力”的方法，要求自己的潜意识给他一个解答，不论什么都可以。有时候，灵感似乎迟迟不来；有时候似乎一下子就涌进他的脑海；更有些时候，至少得花上两小时那么长的时间才出现。等到念头开始澄明清晰起来，他立即开灯把它记下。
埃玛·盖茨博士曾经把别的发明家努力过却没有成功的发明重新研究，使它尽善尽美，因而获得了200多种专利权，他就是能够加上那些欠缺的部分——另外的一点东西。
盖茨博士特别安排时间来集中心神思索，寻找另外一点。“另外一点”，他很清楚自己要什么，并立即采取行动。他的散射性思维使他获得了成功。
在中国，具备这种散射性思维的企业家应该说不乏其人，盼盼集团的掌门人韩召善就是其中的佼佼者。
盼盼集团的前身是营口市金属制品厂，是韩召善背着8.6万元债，带领十几名工人创办起来的。从最初只做些零活到逐渐有了自己的产品，整整经过了十多年的艰辛努力。当时他们生产的“宫灯牌”档案柜在当时的市场上十分畅销。90年代初，工厂已有800多人，年生产产值1700万元，实现利税300多万元，这对镇办小厂来说已是相当可观的，但韩召善却感到铁皮柜市场基本饱和，不会有大作为，商场如同战场，企业要生存、要发展就必须研制开发出新的、更好的拳头产品。这一年，适逢中国刮起老城市改造之风，建筑业十分火热，经过一段时间的考察，韩召善发现家用防撬门市场前景不错，便提出转产防撬门。韩召善万万没想到，班子中大部分成员和供销人员都不赞成，他们认为眼下维持好铁皮柜的生产就可以了，怕再折腾个鸡飞蛋打一场空，弄不好，还把这几年积攒下来的老本儿都得搭上。
企业兴衰成败关键要看企业领导人战略决策上的判断是否正确。乡镇企业在走过初期繁荣的一段后，便进入漫长的往复徘徊，要么衰落，要么勉强维持生存的现状，如不尽快迈上新的发展台阶，将很快重蹈其他企业破产的覆辙。于是，韩召善对员工们说：“继续坐在老产品上，不思进取，不思开拓，其结果是不言而喻的。”经过一段时间，大家的思想都统一起来了，韩召善终于力排众议，新产品如期上马。
韩召善对广告费的支出从不吝啬。他认为做广告就像搞储蓄，到头来总会有效益的，投入1元钱会得到3元钱的回报。盼盼集团每年都要拿出销售额的6%～8%做广告，从1992年到1997年，广告费共支出4700多万元，仅1997年一年的广告费就达到2600万元。他们先后在中央电视台、辽宁电视台等几十家新闻媒体为“盼盼”投入大量广告费。广告产生的巨大威力是不可低估的。随着广告力度的加大，经济效益也随之大增，仅就“盼盼”防撬门的专业生产看，正是以每年产值、利润翻一番的速度递增，去年已达到年产50万个的预定目标，产品的市场占有份额达到20%，库存量为零。他们的目标是占据防撬门市场份额25%以上，实现产值超过10亿元人民币。
盼盼集团将过去过于杂乱的CI设计统一起来，很快就被市场接受。目前正与国际流行设计接轨，并将集团企业形象识别系统进行计算机管理。最近，盼盼集团又推出了盼盼儿童卡通形象。这主要是为了树立一种名牌意识。一个知名企业不应光盯着眼前这一点。名牌意识往往要在几代人的身上得到体现。比如可口可乐，现在无论大人、小孩都对它非常熟悉。因此，盼盼希望自己的名牌产品也能够影响一代甚至几代人。
售后服务是市场竞争发展到一定程度的必然手段，是商战的重要组成部分。一种产品质量再好，百密难免一疏。防撬门最重要的功能就是保障安全，给“盼盼”上保险会彻底清除消费者的顾虑，盼盼与保险公司签订了保险协议，给每个防撬门交纳有关保险费，在保险期内，因产品质量原因发生被撬，或者明显盗窃痕迹，致使用户遭受家财损失的由保险公司在3000元限额内按实际损失负责赔偿。投保后的“盼盼”胸戴PICC标志，身携“产品质量保险卡”。
所有这些措施，强化了盼盼产品在消费者心目中的地位。
“盼盼”之所以取得这么令人瞩目的成就，可以说韩召善不拘于一点的散射式思维帮了大忙。假如当初只固守铁皮柜市场，不迅速转入防撬门市场。也许今日的“盼盼”还是乡镇小厂，或许早就跨掉了。
眼界大开，海阔天空
商海中，创业者的眼界必须开阔，不能只看见某一点，而不及其余，或者只看到局部而不及全部。
三星财团是韩国十大财团之一，该企业创建之勋李秉哲，经过近50年奋斗，使企业闻名遐迩，称雄世界，他发展企业的原则和经营策略，更为人们所信服。他的生平业绩和经营思想，1986年被日本著名的“讲谈出版社”编辑成书，在日本极为畅销。他卓越功绩不仅被韩国所公认，也被世界所认可。1979年美国巴比森大学授予他最高经营奖，1982年4月3日美国波士顿学院授予他名誉博士称号。他逝世后，韩国当局还追授他一枚一级国民勋章。
李秉哲的前半生经历了日本帝国主义统治时期，这期间他虽然也创办了企业，但只是为了谋生吃饭，并无大的宏图。1945年韩国光复后，他在苦难生涯中受到教育和启发，确立了“事业报国”的创办企业的方向，但动荡的国内局势，朝鲜战争的爆发又使他的事业惨遭失败，李秉哲并没在失败中倒下，他从痛苦失败中总结创建事业的四大原则：第一必须敏锐地调查时代的动向。第二必须抑制贪心，不能超越自己的能力去经营企业。第三必须绝对避免投机心理。第四办企业要有上、中、下策多种准备，当上策受挫或失败时，就要果断地放弃上策，依次采取中策和下策，做到有备无患。李秉哲在后来事业中，始终遵循这一准则，使三星集团逐步发展壮大，为韩国经济的繁荣昌盛做出了巨大贡献。
李秉哲在总结历史经验教训后，始终本着不断进取，无终点创业的精神。他认为：“时代在发展，人类在进步，满足于一得之功，安于现状，就是衰退，就是走自我毁灭之路。”李秉哲通过经营实践体察到：特定商品和事业达到顶点时，就应该开辟其他商品和领域，他把这种经营策略叫“企业变身”，他对所属企业管理者经常说：“必须具有事先了解企业寿命的智慧，以便在其寿命结束之前做好转向其他商品或事业。”遵照这一原则，他不断开拓自己经营领域，他首先是从制糖业开始的，以后又延伸到轻工业、重工业、电子工业、尖端技术，甚至文化艺术业等，所有这些都是他“无终点创业”的具体体现。
李秉哲认为，随着时代发展，企业经营者在抓住可变经营手段同时，还应注意抓住经营哲学中的不变规则，这就是技术革新和经营合理化。进入20世纪80年代，李秉哲把这一经营思想高度概括为“尖端技术、尖端经营”。他认为在国际竞争中要生存下去，就必须不断地使企业经营合理化，即通过尖端技术，降低成本，生产物美价廉的产品。因此，必须不断开发新技术。
李秉哲早在创建“第一制糖”企业时，就注意抓经营者和普通社员技术培训，培训员工们技术革新意识，使企业不断进步。他认为技术是现代企业发展的钥匙，他时时搜集新信息，不断选择适合自己企业发展的技术加以引进，并确定明确引进原则，为此他组建了“三星综合技术院”，云集一批科技人才，专门负责新技术信息的搜集、引进、消化、开发和利用。并亲自负责组织和管理，他为该院规定4项任务：1.应在全财团范围开发所有有前途的尖端产品；2.开发高技术或可在若干会社共同利用的核心技术；3.开发周期长且波及效果大的材料和产品；4.属于会社之间重点开发或属大型项目应属全财团共同开发的任务。他制定中长期计划，有预见未来的眼光，并舍得下本钱培养技术人才，这项工作的落实为其几项基础产业如半导体、电子计算机、汽车等尖端技术奠定了坚实基础。为此，1982年到1986年，三星集团用于技术开发和人才培训投资总额达460亿韩元，占该会社当年销售额4%。三星不仅注意开发本企业应用技术，还瞄准宇航、情报通信、新材料等尖端技术和基础科学研究下功夫，使三星在韩国处于领先地位，这些尖端技术的广泛应用，对企业经济效益也起到很大推进作用。
