观光饭店、餐厅等服务产业，由于顾客对服务有较大的选择空间，而且顾客是否满意会立即显示在业绩上，因此对顾客的满意程度一般非常关心，而且也致力于顾客满意度的提升。
但是，制造商过去大多认为提供的产品给消费者是企业本来的任务，对于购买和利用这些商品的顾客是否满意常被忽略。关于厂商的CS观念与方法，首先兴起于美国，然后才传到其他各国。
美国由于多年来消费者运动的发展和保护消费者的行政措施的实施，曾出现各种以消费者为对象的研究报告和排名调查，并有不少为消费者而编的指导性刊物。其中，对国外厂商引进CS观念和方法具有极大刺激的，是由J.D.POWER公司所发表的研究报告。这一篇报告是该公司对自用汽车购买者所作的评价调查，最后发现调查的结果与营业额有很密切的关系，使得汽车制造厂商、经销商等都开始对CS和CS测量表现出高度关心。
近年来，美国不少产业逐渐走向垄断，因而产生官僚化倾向，连带造成产品和服务品质降低，使消费者和使用者的不满日渐增加，这就是美国重视CS的背景。
提到CS经营，很多人立即会想到如何进行调查、调查内容是什么。其实，它最重要的并不是这些技术上的问题，而是有关顾客满意度的理念。没有明确的理念，即使追求顾客满意也没有什么作用。
需要了解的是，为什么要追求CS。以前，很多厂商就曾实施过顾客满意调查，并被视为市场活动的一环。了解它真正的目的，正是传统市场调查与CS测量最大的不同。
假设产品和服务无法使顾客满意，CS经营即由顾客的角度来探讨原因所在、以何种策略来提高顾客满意度等，并发现自己公司组织营运和管理上的课题。定期实施CS测定，则可以掌握公司努力提高CS所获得的成果。
日本政府有关部门在1986年设立“JMA优秀服务奖”，它所提倡的就是“服务管理”的理论。所谓“服务管理”，是指以服务为管理对象的观念与活动，以及为从事这种管理所采取的各种具体措施。
服务管理的实施方法，根据公司的服务理念，依①～⑤的顺序实行，最后再将⑤“顾客的评价与分析”的结果使用在①“服务目标与方针的设定”上，形成一种循环的活动。员工高昂的勤劳意愿和能够提供更佳服务的体制，是实施服务管理的必备条件。
一、实例：美国花旗银行
花旗银行设立于1812年，共有员工约88000人，是美国最大的银行，营业网遍布世界89个国家和地区，总部设在纽约。
花旗银行的营业部门主要分为个人金融部门与投资、法人部门两大类。个人金融部门又区分为四个部分。每一个部分都有负责服务的主管，每个分公司内也设有专门担任服务工作的人员。
1.花旗银行对服务的看法
在银行界中，商品本身在各银行之间并没有太大的差异，因此只有凭服务水准的提高来达到竞争的差别化。而且，在服务的改善上，需要有专门的机构来负责。
花旗银行认为不论在任何一个管理层次上，服务都是非常重要的一环。这种重视服务品质的观念，已深入经营者到第一线行员的所有人的心中；花旗银行认为银行的利益和生产力与服务品质有重要的关系；花旗银行认为惟有把握CS的理念才能实现服务水准的提升。
花旗银行的服务目标具体地说，也就是“热情而能干的员工适时提供服务，使顾客不致产生不便与问题”。
2.提升服务水准的做法
投资与法人部门从1989年开始致力于服务水准的提升，但是以个人为对象的部门，比如VISA和MASTER信用卡部门在1979年时就已展开了服务提升的活动。所有分公司每个月向总公司的经营层报告一次服务的实施状况，这种频率与业绩报告相同，由此可见花旗银行的经营者重视服务的程度。
花旗银行有关服务提升的整体概念。另外，服务提升活动的目标则包括以下三项：
（1）顾客的满意；
（2）利益的扩大；
（3）服务管理方法的确立。
花旗银行认为服务的基本条件包括以下三项：
（1）优秀的员工
清楚了解自己的工作内容，并具有责任感。
必须具备专业的知识。
因此，花旗银行经常选择具有伦理观表和士气高昂的人加以教育和训练。为了鼓励员工，从1983年起，每年选出5%的员工以优秀服务奖来表扬。
（2）解决问题
在美国，每10个不满意的顾客中，只有1个人会提出申诉，大多数人即使遭遇问题也会默默承受。因此，要完全消除顾客的不满，必须主动发掘顾客心中的问题并加以彻底解决。
花旗银行为了培养管理者和第一线员工的解决问题的能力，采取了名为C—TEAM的品质管理法。
C：Chart the process（制成图表程序）
T：Theorize about the problems and causes（将有关问题和因素理论化）
E：Examine problems by measuring them（借助它们测量调查问题）
A：Anglize real causes of problems（找出问题的真正因素）
M：Modify process by implementing solution（借此实现解决修正程序）
（3）适时
适时是指在最适当的时机提供服务。也就是管理顾客有关时间的期待。例如，在柜台上标明需等待的时间、编列号码牌等。
花旗银行深刻地认识到要提升服务品质，还要有以下几个组织要件：
（1）经营层的积极参与
经营层、上级管理者必须参与，以创造出以服务为导向的企业文化。
（2）有效率的手段
负责服务的人员必须具备必要的资讯、组织和设备等，以提供高品质的服务。
（3）服务的基准与测定
（4）服务的专业化
给予所有员工教育、训练与奖励，使员工能提供可信赖的服务。
花旗银行服务品质提升活动的过程分成以下四个阶段。花旗银行所有分公司能够在第三阶段实现目标者，据说目前不过二三家而已。
第一阶段——实施与开发；
第二阶段——包含与同化；
第三阶段——完成（大体上）；
第四阶段——维持与管理。
3.CS测量
（1）CS测量的方法
①回收有关满意度的调查问卷。
②解析顾客的答案，找到“WHY”与“WHAT”。
③采取改善计划。
（2）CS测定的种类
①GCB（General Customer Base）Survey——针对银行所有业务的满意度进行抽样调查（每年一次）。
②同业其他公司的满意度调查（每两年一次）——除了邮寄之外，可同时使用电话调查。
③BSS（Branch Service Study）各分公司的满意度调查各分公司分别以100～200个样本数进行调查。
④Contactor Survey（个别业务满意度调查）以电话服务部门为例，任意抽取使用者，寄出1～2页的问卷进行调查，每个月统计一次。
（3）问卷问题的观点
大略可分成以下三种：
①利用频率；
②重要程度；
③满意度。
（4）重视的项目
问卷中有一个问题最近6个月银行的服务是否有任何问题？”花旗银行最注意问题发生率。
二、实例：美国全录公司
美国全录公司是成立于1906年的从事影印机生产的大型企业。原以影印机、影印用纸和碳粉等消耗品的生产与销售为主，近年来又从事电子印刷机、电子打字机、传真机等的生产。全世界共有11万名员工。
这里所介绍的是全录公司美国国内的市场部门USMG（United States Marketing Group）在改善服务品质方面的做法。
全录公司的经营层在1985年时，认识到顾客的抱怨频繁，加上日本影印机业者打入美国市场，与日本厂商的服务相比，全录公司相形见绌，因此产生出危机意识，于是派遣25名调查人员对1000名顾客进行面对面访问，结果发现最大的问题在于职员的官僚化以及公司对顾客不满的应对不足。
针对这一调查结果，全录公司的总裁大卫康兹提出“CS第—，业绩第二”的方针，指示有关人员解决各项问题，并决定在其后4个月之间采取各种措施，将公司的组织与文化改变为以顾客为导向。
1.顾客第一战略
全录公司为了展开重视顾客的行动，拟定了以下6个战略，总称为“Customer Obsession Strategy”（永远以顾客为第一的战略
（1）各部门共同的目标；
（2）伙伴关系；
（3）赋予权限；
（4）资讯战略的革新；
（5）工作的精简化；
（6）重视顾客的市场战略。
根据这6个战略，USMG决定了部门的目标与方针，以下介绍其中几个重要的项目：
（1）各部门共同的目标
USMG依顾客、员工、商场和工作四个部分，设定了四个共同的目标。
①成为消费者希望光顾的公司（顾客）；
②所有的员工以自己的公司为骄傲，以公司的成功为己任（员工）；
③增加利益，提高在市场中的存在感（商场）；
④所有的行动中领导统御能力均能得到充分发挥，以确保品质（工作方法）。
（2）伙伴关系
这是保持组织内部关系良好的措施。USMG将美国国内分成65个地区，建立起一个庞大的营业网，但是过去各地区的服务与业务管理责任都隶属于当地的销售经理。为了实施CS经营，又将组织重新调整，将销售经理与业务管理经理并列，使原来以营业为优先的组织体系改为以顾客为导向。
（3）陚予权限
若要提高顾客的满意度，对于顾客的要求、不满以及妨碍服务品质提升的因素，都必须采取迅速的应对措施。要做到这一点，就必须充分授权。全录公司即赋予全国65个分公司大幅的权限，以应对顾客的需求。
例如，以前对每一个职务都有固定的任务分配，但现在已改为弹性分工。责任区域的划分、信用授权、收款方式、仓库的选定和设备的更新等等，都赋予第一线员工充分的权限。
（4）资讯战略的革新
建立起CSMS（Customer Satisfaction Measurement System）的战略资讯系统，并与顾客关系资讯系统（CRS，Customer Relation Information System）结合。
2.CS测定
全录公司所实施的CS测定分为两种，一是对新购买者的调查，另一种是对既有咸客的调查。
（1）对新购买者的调查
以新购买全录公司产品的顾客为对象所进行的调查，从1989年开始实施。测量顾客在购买、设置、开始使用的阶段中的满意度。
①调查方式采取邮寄问卷的形式。
②新机器设置七天之后，由各分公司发出问卷。原由分公司回收，但自1991年起问卷全部寄回USMG总部。
③问卷内容主要询问机械的运送过程、设置过程，以及设置后的动摇活动等。
④调查的结果以及顾客提出的问题全部传送给CRIS总部。
（2）既有顾客的调查
这是累积了相当使用经验之后的顾客满意度调查，从1981年开始实施。起先是以机器的实际使用者为对象，1989年更改做法，购买决策者及机器管理者也列为调查对象，问卷中也配合增加了一些新的项目，而且内容加以标准化，以便于与世界各国进行比较。
①调查法采取邮寄的问卷调查方式。
②每月一次定期调查，每月第一周寄出问卷，第三周以前回收。
③以机器设置满6个月的顾客为调查对象，经由电脑选出。
④共发出4万份问卷，回收率约25%。
⑤问卷有两页，10个问题共有33个答案可供选择。
⑥调查的结果，1981年度的顾客满意度为70%，其后每年以2%～4%的幅度上升，1990年时达到90%。当时的最终目标是于1993年时达到100%。
⑦回收的资料立即存入电脑，并保存15个月，超过此期间后再消除。
由过去的调查经验来看，未回答调查的人以满意者居多，回答者则有不少对产品感不满。
3.CS测定结果的应用
CS测定的结果主要被应用在改善不满与问题的投资计划上，以及产品开发和管理上。除此之外，还可以使用在对员工的评价上。
（1）营业人员的评价
以前佣金收入较多，但导入“伙伴关系”战略后，固定薪资部门增加，佣金部分则减少。评价的比重分配如下，其中CS测定的结果较过去更受重视。
CS评价35%；
销售实绩50%；
问题解决15%。
（2）服务人员的评价
CS评价35%；
零件成本50%；
维修后的产品品质15%。
全录公司为了提高CS的效果，组织上也采取相应措施，1988年在全美各地成立顾客关系小组（CRG，Customer Relations Group），以促进组织的活动力，加强组织内部员工间的关系，建立以顾客为导向的观念。
其次，为了迅速解决顾客的问题，设定了解决问题的标准时间。95%的问题应在两天内解决，五天以内必须解决100%的问题。若无法做到，则应向上级管理者报告。
全录公司的CS经营和服务管理系统至今仍在不断改进之中。他们积极汲取世界各地分公司的经验与建议。
三、实例：日本千叶夷隅高尔夫俱乐部
千叶夷隅高尔夫俱乐部是日本大规模租车业者和出租车业者日本交通公司娱乐部门“果岭俱乐部”的事业之一。1979年8月开放，1989年增设9个球洞，目前共有27个球洞。
