国际化已经是中兴的核心战略之一，但国际市场相对国内市场而言，是一个更加不确定的市场，中兴是否具备了从全球市场的角度制定战略并进行管理的能力呢？“总部在深圳的全球经营公司”仅凭规模上的增长就能实现吗？
管理不确定性
首先，必须接受这样的现实：国际市场上的定单往往具有很大的不确定性。不确定的原因之一，就是并非每个海外国家都有大量稳定需求，而电信设备制造商之间的竞争却是日益激烈。
其次，中兴现有的海外业务以及继续拓展的海外业务将需要管理层的关注和更多的财务资源，为此所要承担的未来的风险包括：因满足各个国家需求从而增加的产品研发成本；更长的应收账款周期和更大的回款困难；更长的销售周期；外汇管制、汇率波动和汇兑限制；外地政府的反倾销政策以及其他贸易壁垒；人力资源和跨国管理的难度和成本；某些地区对知识产权保护不力；需要遵守各个国家不同的法律；潜在的不利税务影响；进入新兴市场和建立品牌认知度的困难等等。
由此看来，中兴对于海外销售的风险已有预测，但如何防范这些风险，对海外业务进行卓有成效的管理，对中兴的管理层将是一个很大的考验。
再次，由于中兴目前的海外市场主要在新兴国家，政治和经济的不稳定性，监管环境的变化往往难以预测，也会影响到中兴的海外经营。
有些国家经常发生政变，比如扎伊尔，30年都挺稳的，但中兴去的第二年就政变了，科特迪瓦也是30年很稳定，中兴5月去的，6、7月份也政变了。这样的情况下，跟大使馆的关系就非常重要，很多大项目的成功都靠大使馆的鼎力支持。
e-mail中的文化挑战
目前中兴的产品已经进入70多个国家，海外员工增加到数千人，2004年海外业务占到了全部业务的近40％，从形式上看，中兴已经是一个不折不扣的跨国公司了。但是中兴的跨国管理与国外大公司相比还停留在初级阶段。
对中兴而言，最大的挑战还是本地化。
回顾那些在中国深入人心的跨国大公司的进入过程，可以发现，它们大都是先派人来打人中国市场，再逐步吸纳本地员工，同时进行本地化的宣传，营造自己与本地客户的亲善形象，与本地精英员工共享权力，前来打天下的外籍员工则大部分已经功成身退。中兴的推进过程颇为相似：先大量往外派人，有了初步进展再招收本地员工，目前正处于这个扩张过程，在那些经营已久的区域，中方员工开始放权和撤回。比如巴基斯坦和印度。中兴巴基斯坦公司目前有450名本地员工，而中方员工才27人；印度子公司情况也类似，有129名本地员工，30名中方员工；即使是人力成本非常高的欧洲片区，中兴的本地员工也接近90人。2004年年底中兴海外的本地员工总数已接近2000人。
市场规模的增加和本地化工作的开展，使一些问题很快暴露出来，比如文化冲突和管理效率。文化冲突既指与所在国文化的融合，也指如何对人数越来越多的外籍员工进行管理。毕竟这些人在文化上与中兴有着很大差异。举个小例子：沟通用的e-mail，国内普遍对e—mail不那么认真，但就全球而言，e-mail具有法律效用，中方员工有时候接到本地员工的e-mail却不做答复，让他们非常不理解。
管理的效率是所有挑战中最大的，因为距离使沟通和协调变得更加困难。中兴在海外的摊子越来越大，但是，由于执行效率不高、协调不够、对国际商务的不太了解等等，致使海外的赢利能力并不是很高，总的来说还处于粗放式经营的阶段。
对中兴而言，打开国际市场的大门还只是一个开始，转战在国外大公司的家门口，真正的考验还在后面。
