团队成员与团队领导者
1做好团队成员
我们把团队比作一只“水果杯”，每个成员则是杯中的“水果”，看起来是“水果杯”用“强制力”，即自己的结构把成员聚集在了一起。但实际上，每一只“水果”都是有个人主动性的，如果你是其中的一只“水果”，你该怎么办呢？
1.主动积极的倾听：借由倾听，我们才能真正了解团队其他成员的想法及立场，避免将时间浪费在抵消彼此的误解上的。
2.关怀支持说事实：团队中最主要的伤害，是那些没有考虑别人的立场与感受就说出口的话，而这些话通常不具建设性，却是破坏整个团队的关键。所以我们必须很谨慎自己的用词，在语言方面怀抱善意，从关怀与支持的角度，来述说全部的事实。
3.保持适当的弹性：当团队中的每一分子都坚持自己的观点，而没有一定的弹性空间时，许多事便会僵持不下。当然，对于不可改变的真理与原则我们必须坚持，但是在处世的方法和沟通的态度上，却必须保持适当的弹性。
4.同意所同意的事：对于经过协调而全体同意的事，必须真心地接纳。因此，凡事不要轻易同意，但同意的事就要全力支持。若是同意的事在实行之后失败了，也要共同承担后果，不要互相数落。
5.积极地发挥自动性：作为团队成员，并不是盲目听从指挥，也要创造性地工作，使团队保持着不断创新的活力。
2团队领导者的任务
建立成功的团队其实是一种艺术，即使再伟大的教练也无法一夜之间创造出成功的团队。可是想要成为未来的领导人，任何人都最好学几招好教练所须具备的基本能力。这些能力并非只在篮球场上管用，在企业界也是同样极有助益的。
建立共同的目标。大家都听过众志成城这句话，为什么团结就是力量？那是因为人人都拥有共同一致的远景目标。
1.团体目标是惟一的目标
除非团队赢了，否则每个人都等于输。这在体育界是很普遍的观念，但是，其实在任何行业都同样适用。个人纪录也许可以载入历史，但是那只是为了回顾，真正重要的是整体的表现。
日本著名管理专家山本成二就提出，领导者的要素有三：人为；目标的贯彻；各自的自发行动。所谓“人为”，意思是指强加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制员工的自由意志”。领导者必须明了，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对员工产生的心理上的刺激。因此，领导者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分(大脑皮层的外侧)，也能均衡地运作，尽量使员工不产生意志的自由受到限制的不愉快的感觉。这一点，可以说是领导者的领导成功与否的关键所在。
其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工们达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。比如说，有的公司就让公司的业绩与员工的薪水成一定比例。这么一来，员工们都想着要提高公司的业绩，使劳资双方都有共同的利益。“通过揭示适当的共同利益，就可以使员工不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍”。结果是员工的干劲都被激发出来，这种迸发出来的力量，不只是原来力量的二倍、三倍而已，而是以二次方、三次方的方式在增加。这一来，整个公司就可以发挥出爆炸性的威力！
2.抓住要领
①要尊重
尊重是一种巨大的力量。上级与下属，领导者与被领导者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，没有高低贵贱之分。
②要信任
凡属下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下属最忌半信半疑，让他干了，还总不放心，这会影响下属积极性的有效发挥。
③要体谅
遇有下属工作失误时，要给予充分的体谅，主动为下属承担责任，推功揽过，切不可推过揽功。有了成绩是自己的，有了错误是下属的，这种领导者，不仅不被信任，而且受人防范。
④要支持
对下属提出的意见和设想要重视，只要对事业和工作有利，即使与自己的想法相反，也要给予积极支持，尽量促其早日实现。如不能采纳，也要做好说服解释工作，以免挫伤下属的积极性。
⑤要鼓励
对下属应多进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下属感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。
⑥要商量
对下属布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下属的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只能服从和执行，不利于集思广益。
⑦要帮助
对下属的工作要以诚恳的态度给予热情的帮助。下属工作出了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法。对下属需要批评时，也要有分寸，如本人已经认识到了，就不要抓住不放。
⑧要冷静
如与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制住感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。
⑨要体贴
情感是一种巨大的力量，领导者对下属的工作、学习和生活要关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？他最关心的问题是什么？他有什么困难需要帮助解决？等等。如果领导者真正这样做了，上下级之间的关系，一定能亲密无间。
⑩要带头
领导者要严以律己，处处起表率作用。要求下属做到的事情，自己首先必须做到；自己必须做到的事情，不一定要求下属都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准，去衡量下属的工作，也不能用领导者应达到的标准，去衡量群众的行为，在这方面如不注意，也会影响上下级关系。
3.尊重差异 共享荣耀
团体是由个体组成的，但那并不表示他们的个性已经消失无踪了。他们还是各具特色，也各怀长才，他们的希望与恐惧仍旧是非常个人的。聪明的领导人懂得确认这些差异，欣赏它并将其转化为团队的助力。
国际知名的体操教练贝拉·卡洛里就是以因材施教的方式训练他的体操学生，准备参加奥运比赛。体操金牌得主玛丽·雷顿，当然也是卡洛里的明星学生，她回忆道：“如果我的表现不尽如他意，他就不理会我。我真的情愿他对我大吼大叫。”但是，显然聪明的卡洛里教练知道对玛丽什么方式最有效。
玛丽说：“当我做完一个跳跃动作，举起双手，转过身来，他却只顾看着下一位准备起跳的女孩。噢！我多么渴望得到他的注意。我希望听到他说：‘玛丽，干得好！’但是他就是运用这种方法让我得到了很大的改善。”
卡洛里教练对待其他学生用的是完全不同的一套。玛丽一直记得卡洛里教练对待队友茱莉安·麦克纳玛拉的态度。玛丽说：“她和我的个性完全不同，她相当害羞胆怯，教练对她很温和。如果她的动作做得不对，他会走过去把她的身体扶正，并且很平和地教导她。”
在团队中，当团体表现杰出，并得到一致的肯定时，领导人有责任慷慨地分享利益。可以是公开的夸赞、老板发放的奖金或是在内部刊物上为文赞扬一番，不论运用的是哪一种表扬方式，每一位成员都应该可以毫无保留地分享得到。
丹尼斯·波特文是纽约岛人冰球队前任队长，他非常懂得与队友分享荣获史坦利杯的荣耀。就算他忘了，教练艾尔·阿尔伯也会在身边提醒他：“一定要让每位球员都捧一下奖杯。”波特文说明道：“他由冰上滑过来，冲过一群欢呼庆祝的队员，我们正彼此祝贺着，艾尔在我背后，我一转身，他就在我耳边提醒了那一句话。”
波特文笑着回忆道：“我印象深刻极了，这位老兄把整个球队控制在股掌之间，但是即使在得到最高荣誉——史坦利杯的那一刻，他萦绕于怀的还是他的球员们，没有什么比他的教练身份更重要的了。”
每个人都希望被包括在赞赏名单中，这会鼓励他们竭尽所能，并愿意再次追随带领他们成功的领导人。慷慨大方的赞赏其实还有另一项好处：真正的荣耀最后仍回归到领导人。
但是如果责难来了，领导人应该放聪明点，采取完全相反的做法，不要指责他人。千万不要公开抱怨团体中较弱的某些人。挺身承担任何外来的责难吧！就算要与成员讨论如何改善，也应私下进行，并设法将他们的注意力移转到以后如何加强，而非只是对现状进行检讨。
4.发掘长处，最大化积极性
(1)发掘下属的长处
从心理学的观点来看，人心有好的一面，也有不好的一面，是让好的一面或是不好的一面表现于外，这就看外在如何地予以刺激。
人的内心有如冰山一般，浮现在海面上的部分是意识状态，隐藏于海面下的是潜意识状态。
意识指的是我们注意到、思考到的部分。潜意识则是塞满了我们从出生迄今，所学过、所思考、所体验的所有事情，我们本身的长处或短处，也都潜藏在这个部分。
下属的内心也是好坏并存，表现出来的是好的一面或不好的一面，就看领导者如何给予刺激。
能了解人心的细微巧妙，就能够了解上司对于下属的表现好或不好有着举足轻重的影响。上司必须信赖下属，激发下属表现出好的一面。只要上司能够真心地信赖下属，下属就不会欺骗上司。
那些认为下属全部不值得信赖的上司，未免就太不成熟了，若是因为受到一二人的欺骗就怀疑所有的人，自然失去了成为大人物的资格。心胸、气度狭窄绝对不能够使事业有所发展。信赖他人，努力地发掘他人的长处，这才是企业发展的要诀。
(2)发挥多数人的积极性 (1)
领导者端平“一碗水”，其目的就在于通过尽可能公正地使用干部来激发下属积极向上的精神。
如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性，用人上的不平衡，会引起大家的不满。这关系到一个单位能否实现稳定发展的关键问题。
如果待人失当，亲疏不一，就会重用一些不该重用的人，而冷落一些应该重用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。这些人在素质不高的领导者领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，使那个地方出现严重的不稳定状态。
因此，在待人问题上端平“一碗水”，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。
领导者端平“一碗水”，能有效地驾驭全局。驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。一个领导者得心应手地指挥好部下，让大家围绕领导者的意图而充分发挥其积极性，那么这个领导者驾驭全局就可以游刃有余。
而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分下属与领导之间存在着不同程度的对立情绪，领导者的意图在一部分下属中就难以得到全面的、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰领导者意图的实现，使领导者难以有效地驾驭全局。
热爱工作、关怀部下的人一定能够得到部下的敬爱。爱与关怀是相对的。与爱相反的是憎恶，这也是一种相对的情绪。
年轻男女在恋爱的时候，眼中闪烁着爱的光芒、容光焕发，这就是因为爱使得荷尔蒙分泌，因而产生的生理变化。也因为这样，恋人眼中的世界都是美好而充满活力、热情洋溢的。
5.激励队员的工作热情
我认识派洛，他终生随同马戏团到处表演旅行。我喜欢看他驯狗，我留意到一点，在狗显出轻微的进步时，他轻轻地拍它，称赞它，并给它肉吃，当做一件大事似的。那不是什么新鲜事，数百年来，训练动物大都是采用同样的方法。我很奇怪，为什么我们要改变一个人的时候，为何不用改变狗的同样常识？我们为什么不以肉代鞭？我们为什么不用称赞代替指责？即使是最微小的进步，我们也要进行热烈的称赞。
让我们再听听已故的哈佛教授詹姆士的名言，他算是美国最著名的心理学家和哲学家：
与我们本来应有的成就相比较，我们不过是半醒着。我们现在只利用我们身心资源的一小部分。广义地说，人类的个人就这样地生活着，远在他应有的极限之内；他有着各种力量，但习惯地未被利用。
是的，你们在读这几句话时都具有各种力量，你们不会利用；这些你不尽量应用的力量，其中一种就是称赞别人，激励他们，认识他们可能拥有的神奇能力。
在团体中，激励成员发挥才能与优点，本是领导人的职责。在短程的任务上，这一点固然很重要，但就长期发展来看，更是如此。领导人必须对成员的生活与事业发展负起真正的责任来。
“你希望如何改善？”“你希望你的事业往哪里发展？”“你希望尝试担负什么样的新责任？”作为领导人，你的工作就是常常提出这类的问题，并以你亲身的知识与经验协助团体成员达到他们的目标。不断强调你对他们的能力有信心，帮他们订立努力的标准。常常公开地赞扬他们，例如：“莎莉的这份报告写得好极了。”或是私下给他一张便条：“你今天说的那段话很有道理，把我们大家都拉回到应该注意的主题上。”永远记住，只有你的成员取得成功，你才能够真正取得成功。
哈佛大学企管研究所的年轻讲师常常能得到很好的照顾。约翰·奎什教授说：“七八位教市场学的讲师们每周聚会一次，小组讨论个案四个小时，逐渐形成教授这些个案的最佳教法。并对上周讨论的个案提出检讨，应该如何改进等等。以这种方式，年轻讲师很快就能从资深讲师处学到教学的诀窍。”
此外，资深教授们还提供其他的支援。一个学期内，资深教授到新讲师班上旁听的次数，少说也应有三四次。不过，他们的目的是协助而非批判。奎什教授解释说：“他们多半是以教练的角色去帮助新进同仁，而不是记录你的表现以作为升迁的依据。这样做的目的是，让新同仁的潜质得到最大效益的发挥。”
下课后，资深教授可能会提供长程与短程的两种改进建议。奎什说：“我会告诉新讲师的是，‘这里有五项你以后教学时可以。采用的做法，它们可以帮助你在班上发挥积极的影响力。’这些方式都有很好的激励作用。”
再让我们看一下玛丽·凯是如何运用激励法的。
玛丽·凯公司的管理人员为了维护公司的利益，有时必须去做令人感到并不愉快的工作，而玛丽·凯也会运用灵活的方式方法解决问题，并激励“问题员工”的工作热情，鼓励其达到事业成就的动机。
“举个例子：一个人要求不合理的加薪。他也许会说，‘我太太刚刚失业了，我们还有两个孩子在读大学，所以我需要加薪。’一个优秀的管理人员也许可以表示同情，但他不能答应下属的如此要求，为了公司，任何一个管理人员都只能说‘不’。”
“我知道，这个回答很容易令对方不愉快，但这种回答是管理工作中不可避免的，我只能试着将其转向积极的方面。我希望那名员工将‘不’的回答变成要达到最高成就的动机。我用四个步骤来做这件事：
第一步：我必须让每位员工相信任何决定都不是专制的，因此我所做的第一件事是倾听和复述他们的问题，这是向员工保证我完全了解他的问题所在。
第二步：我会将他被拒绝的原因用合理的方式陈述出来。
第三步：我直截了当地回答‘不’，这可使对方建立起对你的信任和尊敬，不要让别人胡乱猜测你的真正意图。
第四步：最后，我会试着建议员工是否可以由别的途径达到他的目的。例如对那位要加薪的员工，我会说：‘比尔，我对你太太的失业也感到很难过。但你不妨这样想，她也许可以因此而从事另一个新的职业，你甚至可以帮她找到她的真正才能。每个人都有卓越的潜能。你为什么不利用今晚好好和她谈谈，看她真正想做的是什么？’”
玛丽·凯的激励手段非常丰富，但最重要的一点是重视人们精神上的满足，关注他人的情感需要和个人价值，因此，她收到了良好的激励效果，也使事业获得了成功。
6.引导良性竞争
一般说来，以下几种技巧常被用来引导员工的良性竞争：
(1)领导者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是领导者自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
(2)领导者要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
(3)领导者不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。领导者不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
(2)发挥多数人的积极性 (2)
(4)领导者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
总之，领导者是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。领导者必须从制度和实践两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，将公司的工作越做越好！
7.学会授权
授权是现代领导工作的一个重要组成部分，虽然授权有使用上的难度，但善用授权可使工作顺利进行，也有机会为企业培养未来的管理人才。
授权一方面可以使领导者减轻工作负担，提升决策层次；另一方面则可让部属站在领导者的角度思考问题。这是让员工磨炼成长的绝佳机会，同时也使员工因感受到上级的器重而有很大的激励效果。因此，授权是上下级关系间的大事，也是领导者发挥综合管理全局作用的捷径。
授权不是一种“零和状态”，不是领导者授一些权就少了一些权力，就不能领导了；相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。
领导者若能够善用授权，可以得到以下几方面的益处：
①领导者可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的权力，专心于重要事项的完成；
②授权可以使员工熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才；
③授权可以使领导者在工作中有机会发现部属的能力与潜力；
④授权可以让领导者借重部属的专长，提高他们的工作积极性；
⑤授权可以让工作顺利进行。由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。
尽管授权有许多的好处，也有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自领导者与部属两方面。
从领导者方面来说，要防止以下授权的误区：
①自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予员工权力；
②领导者怕授权太多，威胁到自己在企业中的地位；
③领导者权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感；
④有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由领导者亲自处理；
⑤领导者不知该如何授权，工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从何着手。
从部属方面来讲，有时领导者想授权，却因各种原因反而变成了下级授权给上级，形成“反授权”。“反授权”的行为在下列六种情况下有可能出现：
①部属不愿自冒风险，不敢承担工作的责任；
②部属怕挨批评，不愿接受领导者的授权；
③部属缺乏自信，不敢承担领导者授予的责任；
④部属缺乏必要的资料和可运用的资源；
⑤领导者本人对部属交回的权力“来者不拒”重新收回权力；
⑥领导者难以拒绝部属的要求，一步一步又收回了授出的权力。
作为一个优秀的领导者，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对员工放手运用，同时还要防止员工的“反授权”。
在工作当中，领导者如果想要让部属团结一心、共同努力、团结互助、相互促进，形成一个友爱互助的氛围，那他就要善于指出团体的共同利益，从而让员工们达成共识，为着共同的目标而奋斗。
以开车为例，要让车子发动就得发动引擎，使汽车本身的力量能够发挥出来。引擎没有起动时，无论你如何擅长操作方向盘或离合器也是无法驱动的。接下来要使引擎产生出来的能量变成力量与速度，平均地传送到车轮，才能使汽车起跑。不过，此时若任由自由发挥，一定会造成横冲直撞，连车库都出不了。这时候一定得操作方向盘、油门、刹车、离合器，适当地限制汽车的自由意志，朝着目的地前进。
8.恰当的决策
从横向的结构来看，企业领导者的决策应该包括目的、目标、途径和对策等四个要素，缺少其中任何一个要素，决策都是不完整的，都是难以成功的。粗略地看，目的和目标属于决策的战略性、宏观性的要素，途径和对策则属于决策的战术性、微观性的要素。前面论述的战略战术相互影响的双向思维的艺术在这里的涵义就是目的、目标和途径、对策相互联系、相互制约，构成一个完整的结构体系。一方面目的和目标决定着途径和对策，另一方面途径和对策又制约着目的和目标。
从纵向的程序来看，企业领导者的决策应该是首先根据价值即决策的目的来选择目标，其次是根据目标选择途径，最后是根据途径选择对策。完成了这三大步骤就把决策应该考虑的四大要素即目的、目标、途径和对策抓齐了。到这里完整决策艺术的内涵巳经十分清楚了。从正向来看，目的决定目标，目标决定途径，途径决定对策；从反向来看，对策保证途径，途径保证目标，目标保证目的。四个要素的相互制约、相互支持大大提高了领导决策的结构和内容的完整性，大大提高了领导决策的可行性和可靠性。
前面讲到的系统思考的决策艺术在这里的体现是目的、目标、途径和对策构成了一个完整的决策内容的系统。只考虑其中任何一个要素、两个要素或三个要素，领导的决策都是不完整的，当然也是不可行的。所谓用大看小就是用联系的观点、整体的观点去考虑系统中的每一个要素。所谓用长看短就是用长期的目的和目标去规定、制约短期的途径和对策。所谓正负兼顾就是从系统的正的因素中去确定决策的目的和目标，从系统的负的因素中去针对性地制定决策的途径和对策。所谓由外看内就是用超越的眼光和发展的眼光去思考决策的内容，去完善决策的结构，去提高决策的质量。
多重选择的艺术在这里的体现更加直接。要使决策的结构内容完整就必须进行多重选择。首先是多因素多角度的横向多重选择；其次是多层次的纵向多重选择，即根据目的选择目标，根据目标选择途径，根据途径选择对策：最后是多标准多形式的深层次选择，把决策选择的价值准则即目的与决策选择的理性分析即目标、途径和对策一致起来，从而保证了领导决策的完整性。
完整决策的领导艺术要旨是把决策与其他领导活动紧密地结合起来进行。具体地说，把决策与激励结合起来，将领导决策变成了激励型决策；把决策与协调结合起来，将领导决策变成了协调型决策；把决策与沟通结合起来，与用人结合起来，将领导决策变成了群体参与的决策，变成了阻力最小收效最大的决策。
领导决策是一个完整的过程。完整决策的艺术就是把领导者制定决策、实施决策
