设备、厂房等有形资产曾经是企业价值创造的主要因素，但随着知识经济的发展，品牌、专利等以非实物形态存在的无形资产在企业价值创造中的作用日益突出，世界先进企业纷纷将经营重心转向无形资产，并逐步实现无形资产控制有形资产、无形资产驱动有形资产的企业价值创造新模式，无形资产成为创造产品附加值和企业经济增加值的核心驱动力，成为形成和巩固公司品牌内涵、提升品牌价值的重要载体。
近年来西航主动求变，大力推进管理创新，实施主营业务整体上市，创建“十个三”文化理念体系和“年精益、月改进、周计划、日看板、时记录”特色管理工具，成立优良制造中心等。西航的管理创新变革得到了国家、军方、中航工业和兄弟单位等的高度肯定和赞扬，同时也获得了众多荣誉。西航提出了“大人才观”、“大宣传观”理念，只要能为西航增光添彩的职工都是人才，每名职工都要做企业和产品的“形象大使”。企业宣传工作从对内为主转向内外并重，加强企业对外宣传工作，努力营造企业良好的外部形象。上述措施使西航的品牌价值和社会影响力不断增强。
（2）在注重产品创造价值的同时，更加注重服务创造的价值。
随着市场竞争的加剧和人类从工业社会向信息社会的不断迈进，企业价值创造的主导因素从提供产品为主逐渐向提供服务为主转变，简单的产品销售模式正被服务型经济模式所取代。服务创造价值主要包括两个方面，一是通过给客户提供优良的产品销售售前、售中和售后全过程服务，增加客户的满意度和忠诚度，提升企业的品牌价值；二是顺应经济社会发展的服务经济走向，在产品价值链上寻求延伸和创新，将产品服务作为一项业务来做，变简单的产品经济为复合型的产品+服务经济。
为了提高对发动机服务的重视程度和服务质量，公司先是成立外场处，后升级为客户服务部，从组织上保障和提升外场服务水平。公司领导经常带队走访军方客户，主动征求部队一线人员对装备的使用意见，沟通处理有关问题。通过加强发动机的外场服务及用户沟通工作，不断了解用户的需求，掌握最新动向，调整技术、管理等各个方面以满足用户需求，领先掌握用户所需的核心技术，提高客户的满意度，增加企业的品牌价值和发展后劲。西航在“和平使命2007”六国联合反恐军事演习等历次重大发动机服务保障工作中表现优异，受到部队首长和官兵的一致赞扬。此外，西航成立发动机大修厂，实行发动机备件专项管理和与批产、科研、外贸的同等考核，加快发展发动机修理业务。
（3）在注重对“物”投资创造价值的同时，更加注重对“人”投资所创造的价值，通过打造高素质的员工队伍，保证产品品质，提升品牌形象。
员工是企业业务运营的主体，是面向客户的企业界面，员工的素质和行为直接影响着企业品牌在客户群体中的形象，欲造一流产品和品牌，先造一流人才队伍。在推进人力资源管理、打造高素质的员工队伍方面，公司推出了“三大举措”。一是推行“长、家、匠、特”分立，在岗位工资序列上“家”和“匠”向“长”看齐，改变了千军万马挤领导干部这条“独木桥”的局面，尤其是“特”，即特殊人才的选评，为西航文化体育等方面具有影响的员工发挥作用建立了有效的管理路径，疏通了各类人员的成长通道，激发了职工的工作积极性；此外，西航还推出“幼狮计划”，加大年轻后备干部选拔培养力度；推出“128工程”，努力打造三高人才队伍。二是加大员工培训力度。整合培训资源，成立培训中心，转变重“培”轻“训”的偏颇思想，建立分层分级培训体系；成立集团党校和干部学校，加大对领导干部的业务素质培训；此外，还加大对职工、班组长管理知识、专业技能等方面的培训，选派优秀领导干部和技术骨干出国进行培训，攻读在职硕士、博士等。三是增加职工薪酬福利，增强企业人才竞争力；加强一流生活环境建设，以优美的环境吸引人才。广大干部职工对改革的认同度稳步提高，职工凝聚力和人才吸引力不断增强。
（二）商业模式的提升转变
（1）在注重产品后端创造价值的同时，更加注重产品前端创造的价值，大力加强研发能力，不断提高技术水平。
后工业社会的知识经济时代，设计研发等产品前端雄踞产业价值链的高端，企业构建新型核心竞争力必须大力加强研发能力，不断提高技术水平。企业投入巨资用于研发，目的不是推出一个产品，而是在于打造持续推出产品的强大能力。大多数的优秀产品，一经上市，就会立即被模仿，因此，只靠一个产品取胜，在今天已经基本不可能。优秀的企业主要依靠不断地创新，甚至于自食（比如新产品一经推出，老产品立即降价，用自己的新产品代替自己的老产品，使得模仿者难以跟上），来解决企业持续发展的问题。这也是商业模式升级的标志，更是一个品牌能够持续盈利，引起客户与消费者关注的核心能力。
近年来，西航主要从3个方面加强企业研发能力、提升企业技术水平，一是成立国家级企业技术中心，大力开展产、学、研合作，形成以国家级企业技术中心为核心，产、学、研合作为拓展的技术创新体系，大力开展航空发动机制造前沿技术研究，努力做行业技术创新的领先者。二是成立特种制造技术研究中心和设立科研特区，开展关键技术研究、工艺创新和关键件试制，初步推行批产、科研分线管理，加大新产品、新工艺、新技术开发力度，做好预研和技术储备，努力促进产品和技术升级换代。三是设立“总经理技术创新奖”和实行重点难题攻关招标。加大技术创新的奖励力度、奖励范围和方向引导，以重点技术突破为切入点带动企业整体研发能力的不断提升。
（2）在注重实体资产创造价值的同时，更加注重金融资产创造的价值，通过资本运作，加快企业发展。
在全球一体化的世界中，任何一个企业都不能忽略金融系统、金融工具、金融市场的存在。做国际贸易的企业更是必须懂得国际金融，否则从产品贸易中辛辛苦苦赚的钱，瞬间会因为汇率的变动损失殆尽。金融资产创造价值主要包括3个方面，一是上市融资。把企业盈利能力和前景转化为融资能力，让资本市场融资成为筹集企业发展所需资金的重要渠道，实现实体经济与虚拟经济的良性互动发展。二是资本运营。通过企业或业务的资本买入卖出，灵活调整企业的业务发展战略。三是进军金融领域，开展金融业务经营。利用自己的金融业务和金融工具，更方便地获得比竞争对手更多更好的金融资源，同时企业也可以获得更高的收益。
在金融运作方面西航的主要做法有3点：一是实现企业上市。2008年11月，西航成功实现主营业务整体上市。通过上市，西航成为中航工业旗下唯一的航空发动机业务资本运营平台，为集团实行专业化整合和西航的跨越式发展打下了良好基础。二是设立证券投资部。证券投资部的目的就是通过资本运作，加快西航发展。三是积极利用各种金融工具降低风险和提高收益。在西罗、铝业、机电石化等子公司业务发展中积极开展融资租赁，取得金融机构综合授信，有效降低财务风险，通过票据贴现、置押、外汇掉期、发票融资等金融衍生工具降低成本，促进发展。
（3）在注重新增投资创造价值的同时，更加注重盘活存量资产创造的价值，提高现有资产的使用效率和获利能力。
一般而言，企业发展早期主要是依靠新增投资来扩大规模和获取更高价值。但当企业发展到一定规模后，一方面，新增投资相对于存量资产而言分量越来越小，盘活存量资产比新增投资给企业创造的价值更多；另一方面，资产的不断增加，加大了企业的经营风险，降低了企业的经营效率。因此，企业价值创造从注重新增投资转变为注重盘活存量资产，想方设法提高现有资产的使用效率和获利能力，就变得尤为重要。企业盘活存量资源的方式可以分为盘活内部存量资源和盘活外部存量资源两种。
在此方面西航的初步实践是：对生产单位实行十大指标考核，其中一项就是资产利润率，通过考核牵引，引导生产单位提高现有资产的使用效率和盈利能力。积极引入EVA管理，并考虑先对子公司实行EVA管理考核试点，待取得初步经验后，在全公司范围内普及推广。推行工艺优化固化、全员设备管理（TPM）等改革创新举措，降低设备故障率，提高设备加工效率，提高存量资产获利水平。按照成本大小的影响程度进行指标的筛选分级，按照指标的不同特点、单位的不同特点进行筛选分类，建立三级成本指标控制体系，对存货占用等严格考核。
（三）集成网络的提升转变
（1）在注重自身价值的同时，更加注重利益相关者价值的实现。
现代企业追求和谐共赢，追求供应商、企业自身、客户、社会等利益相关者价值最大化，只有互利共赢、共同发展，企业的持续、健康、快速发展才能有保障。注重利益相关者价值，实现共同进步，提高整个价值链的获利水平，是构建集成网络的重要思想和指导原则。
西航在注重和提升利益相关者价值方面开展了以下主要工作：对上市公司投资者明确提出3条承诺，保证投资者利益；实行和谐惠民，让职工分享企业改革发展成果；西航在自身不断发展成长的同时，主动协助重点供应商进行所需原材料的落实，进行力所能及的技术和管理支持，帮助其提高产能，在满足西航需求的同时实现供应商的同步成长；提高客户自身服务保障水平，为客户创造价值。
（2）在注重有形资产创造价值的同时，更加注重无形资产创造的价值，提升技术、标准、专利、品牌等无形资产创造价值的能力。
构建集成网络的主要目的就是用尽可能少的资本占用获取尽可能多的利润，这就需要注重用品牌、技术等无形资产去驱动和利用有形资源创造和获取价值。西航利用外贸品牌优势，实行低成本社会化扩张。公司利用近30年来在外贸转包生产方面积累的品牌影响力和掌握的市场、技术优势，采取分期租赁厂房、融资租赁设备、开发外部供应商等方式，组建出口加工基地，快速低成本地扩大外贸转包生产规模。
成立外委外协处，开发利用社会资源。面对繁重的任务与现有能力之间的矛盾，公司成立了外委外协处，统一管理公司零部件外委外协加工业务，开发利用社会上的优秀制造资源，通过整合利用社会力量，保证公司生产经营任务按时完成。
（3）在注重产品后端创造价值的同时，更加注重产品前端创造的价值，大力加强研发能力，不断提高技术水平。
产品研发能力和核心制造技术是产业价值链的高端环节，企业要构建集成网络，就必须做强这些核心环节。为此，西航提出“抓大放小”发展战略。抓住核心零部件制造、总装集成等关键制造环节，加强新产品、新技术、新工艺研发等薄弱环节，占据产业发展制高点，逐步放开和外包一般零部件或零部件粗加工等低价值制造环节，建立“哑铃型”发展结构，不断建立供应链的下游和向供应链的上游前进，以获取更高的竞争优势和利润。
加速推进知识产权工程。公司积极贯彻落实中航工业知识产权工作会等的指示精神，加速推进知识产权工程，把开展知识产权工作作为建立创新型企业、创造知识财富、迎接全球化挑战、振兴航空发动机产业的必然选择，经过近3年的工作，企业的知识产权意识明显提高，专利申请量大幅增加。
（4）在注重专业化分工创造价值的同时，更加注重专业化整合创造的价值。
专业化分工一度给企业的生产经营带来了高效率，但是随着产品的日益复杂和分工的越来越细密，其问题也愈发明显，专业间协调协作困难，整体的协调成本加大、协同效应降低。为此西航采取了“三大举措”。一是组建优良制造中心。西航借鉴通用电气、斯奈克玛等公司的相关做法，按照管理重心下移、做实基层责任主体的原则，分步成立了机匣、盘轴等优良制造中心，中心内部生产、技术、质量、设备等多种职能集成管理，产品生产相对自成体系、独立封闭运行。二是推进大部制改革。围绕生产系统调整和未来发展需要，初步进行了业务部门的大部制改革，将业务职能相近的部门、事项进行集成归类，组建了计划发展部、生产制造部等新型业务部门，有效减少了机关业务部门的数量，有效避免了多头管理、协调困难等问题。三是整合外贸产品生产线，建立盘类件、环类件、结构件和非航空民品等产品专业化生产线。
确立西航核心价值“三软”的思考
核心价值的提出与确立是中航工业西航管理成熟的表现，也是企业发展和管理认知在现阶段的全新飞跃。核心价值是企业长期孕育，经过实践检验并归纳提炼出的价值精华，是企业得以生存发展的关键和方向，它必将作为具有西航特色的、指导企业长远发展的根本理念而被西航全体员工自觉认同，必将成为打造新一代航空发动机企业的指南，也必将引发西航员工形成新的实践高潮。
