现在，任何企业都要面对的最普遍问题之一就是如何提高顾客保持率一一面对日益激烈的竞争，如何在更长的时间内留住顾客，甚至还要将他们培育成收益更大的顾客。在这一章里，我们将带你从内部看看一家公司是如何勾画并实施一项顾客保持计划的。首先我们探讨一一下该计划是如何改善了这家企业的整体盈利能力的，它不但提高了，…组精选顾客的忠诚度，还提高了他们的长期盈利能力；然后我们再关注一下该计划的衰亡，落败于自己企业组织的内部冲突和公司文化，这种公司文化并不注重追求长期效益，相反却只是盯住于眼前的策略性顾客获取机会。
你在阅读这个故事时，可能会觉得贵公司跟MCI没有丝毫相同之处。但是这次失败所带来的教训还是有些借鉴意义的，因为造成MCI计划失败的组织和文化阻碍，同样也会使你的计划遭遇挫折，除非你事先已经在整个企业上下对顾客驱动型的竞争战略进行了整合。无论你的企业属于何种类型，都会与本章中所遇到的情形有相似之处。
背景
MCI公司的长途电话业务划分为两个分部，分别针对企业用户和消费者用户。在消费者方面，营销部门利用广告宣传、直接邮件和对外电话营销招揽新顾客，并利用相同的渠道向现有顾客销售其它产品。销售服务运营部门负责公司的6个呼叫中心，处理来自公司1000万现有顾客的大部分电话咨询事宜。
1992年，MCI、Ar&；T和斯普林特（Sprint）为争夺新顾客而陷入到了一场肆无忌惮的竞争之中。如果你当时居住在美国，家庭年收入超过3万美元，那么你几乎肯定会收到一家或另一家长途电话公司寄来的支票，面值有25美元、75美元甚至更多，随付的信函提示说只要把支票存人银行，就会自动转换你的长途电话运营商。
你无需再做任何事，只要把支票存起来就可以了。不管对哪家公司来说，邮寄支票都是招揽顾客的有力武器；而由于所有公司的做法都一样，结果导致了严重的顾客流失。
在这场混战期间，MCI消费业务部的总裁曾要求其新任命的销售服务运营部经理担负起提高顾客忠诚度的职责。正如该公司的一位经理人所言，公司“从桶底不断流失的顾客看来比顶上不断加人的顾客还要多。”营销部门不断向桶内注入大批新顾客，而销售服务部则被要求去修补裂缝——留住这些顾客。
MCI确实拥有这样两组顾客，他们尽管同别人一样面对着猛烈的竞争攻势但仍能保持忠实，而该公司最先采取的举动之一就是尽量扩大这两组顾客的数量。第一组顾客由MCI公司的“朋友与家庭”计划参与者组成，这是1991年推出的一项非常成功的顾客保持战略。如果某位顾客不遗余力地吸收圈内亲朋好友享受MCI公司的优惠，那么这个电话圈子里的所有顾客就常常会面临相互间同龄人的压力，无法自行其事；第二组是伙伴招募型顾客，大部分都是航空公司的常客和信用卡持有者，他们现在不仅仅可以通过积累更多飞行里程或是更多地用信用卡进行购物支付而获得奖励回报，而且还可以通过使用MCI的长途电话服务来赢得奖励。这些顾客对MCI的忠诚度都与其对合作伙伴的忠实程度密切相关，无论合作伙伴是西北航空公司还是花旗银行威士信用卡部。
然而除了这两组以外，MCI的其他顾客却以惊人的速度流失着。针对这个问题，公司采取了短期的对策并辅以较为全面的长期战略。
“新顾客夭折率”问题最直接的战术性问题是顾客通常在头几个月内最容易流失。
在新获取的顾客当中，只有大约70％能呆够三四个月！早期的顾客流失被MCI的某些员工戏称为“夭折”，对于大多数企业来说都很普遍。杂志社、有线电视公司和信用卡公司全都发现，续订率同顾客与公司相处的年数长短成正比。然而，MCI顾客的过早流失却几乎是有悖常理的。
调查显示，早期的背叛者中最多的就是那些通过最具攻击性的营销手段而招揽到的顾客，其中就有众所周知的函寄支票计划，正是那种直到当时仍被一直视为最为“成功”的促销手段。有数据明确表明，对于任何一种促销活动而言，其归依率越高，那些归依者中的夭折率也越高。换个角度讲，那些聚焦于获取更多顾客的合计市场竞争者所从未考虑过的是，对于MCI的很多促销活动来说，其顾客获取率显然是太高了！
有一些人在赢取顾客的“松鼠笼子”里换来换去、来来回回，利用其潜在顾客的身份不断赚取丰厚的回报。这在任何一个高度竞争的行业里都不罕见，因为合计市场竞争者衡量成功与否的主要标准是其赢得的顾客数量，因而每家公司的潜在顾客实际上比现有的顾客还要有价值！精明的顾客知道如何从自身的利益出发转换这种价值差异，这也无可厚非。
不管怎样，MCI基于这一认识，开始重新审视其激进的顾客获取策略。很快它就推出了一系列的让利活动，新顾客要在一段时间之后才能享受到这些利益。比如，该公司不再寄发能立即兑现的50美元支票，而是在顾客与公司相处的第三个月月末试着发放面值50美元的凭证。MCI还曾尝试向新顾客提供三个月的免费服务——不是前三个月，而是第三个月、第九个月和第十三个月。
此外，它还曾尝试发放“储蓄债券”一种返款凭证，其面值在顾客与公司相处了大约18个月之后将大幅提高。
任何公司如果想马上制止顾客的流失，通常都会先采取一种十分直接的方法：企图“收买”其最新加入顾客的忠诚，MCI就是这样做的，虽然通常情况下收买忠诚是一个很好的先头战术，但是根据大多数公司衡量营销成功与否的标准，这个战术也有其不足之处。
显然，所有MCI的“阶段性返利”优惠都无法像函寄支票促销那样，在潜在顾客中造成很高的转化率，而且常常收效甚微。但是每一种新的让利活动在防止新顾客夭折率方面都很成功。大多数情况下，在仅仪几个月的时间里，那些为响应这些改进型让利活动而签约加盟的顾客，尽管一开始人数不多，仍然能给顾客群增加相当多的价值。换言之，要避免太多的顾客从桶底漏走，方法之一就是在顶上少注入些，并要确保新注入的那些恰是那些可以与之开展业务的正确顾客。
MCI公司认为竞争对手迟早也会发现，提供阶段性的返利而非先行给予现金是获取并保持顾客的一种更加具有成本效益的方式，因此它开始全力解决更长时期内的顾客保持问题。这家公司很清楚，就像他们曾经一直用函寄支票利益收买新顾客一样，他们现在实际也只是在用阶段性返利收买新顾客的忠诚度。长期性的问题是还有什么别的方法——除了贿赂——可以用来确保顾客的忠诚？
长期留住顾客
要想更长时间地留住顾客，首先得搞清楚要留的是哪些顾客？
很明显，最值得留住的顾客是那些对公司最具实际价值的顾客，就像最值得赢取的顾客是那些可能消费最多的顾客一样。在识别最有吸引力的潜在顾客时，MCI依靠的是从外部数据渠道那儿获得的收入预测和人口统计分析资料，而为了识别最有价值的当前顾客，MCI计划利用自己对顾客的消费及行为所做的记录，按照顾客的价值对其排序。
一开始MCI想根据其对个体顾客的信息和交易情况所做的详细数据库，努力选定一个逐一评估顾客价值的标准。然而，他们所遇到的问题是根本没有这样的数据库。相反，顾客的信息来自于公司内部各种互不相关的数据库，其中包括发票记录、呼叫中心档案和互动记录。这些原始资料总共包含有长达一年的电话记录、收支信息以及顾客服务的交易情况。至于先前记录中的更多资料，可以通过搜寻计算机的磁带档案得到。
但是，这些资料中并没有可靠的顾客标识符，可以横跨多个电话号码或者从一个地方到另一个地方把某位单一顾客的档案连接起来。迁移的顾客既是“丢失”顾客，又以“新”顾客的面目出现。
家中有两条电话线的顾客通常不是被识别为一个顾客而是两个。
而即便有顾客打电话咨询有关账单的事宜，或者问及其它一些信息，这些互动也不会被记录，除非确有服务行为发生，例如启动新的电话服务方案或是终止旧方案。
很多想把经营方式转变为以顾客为中心的公司都会遇到类似的问题。计算机性能发展的如此之快，其应用如此普遍，因而大多数公司都不止拥有一个数据库，而是有很多。公司可能会发现同一位基本顾客会出现在不同的数据库中，开具发票、顾客服务和产品保修。这些数据库会被戏称为“地窖”或“烟囱”，因为它们每个都是自成一体的信息空间，都是针对企业内部某种单一目的而搜集保存的。整合这些围绕个体顾客信息的数据地窖——通常是所有数据地窖中个别最为普遍的信息元素，是成为一对一企业的首要步骤之一。
由于缺乏基本的互动交流和事实依据，McI发现虽然它能轻易地算出某个特定产品或计划的盈利能力，但却无法计算某位顾客的盈利能力。实际上，大多数合计市场竞争者都会遇到这一首要问题，而尽力区分顾客所产生的连带收益是，一家企业要想这样做，就必须得“清理”其数据库和记录系统。
最后，MCI创建了一套按照顾客评估价值对其优先排序的算法程序，其主要依据是顾客以往的长途通话数量和公司财务部所做的信用风险评分。该公司发现位居前列的5％左右的顾客占据到了其营业收入的近四成。对于这种企业来说，单位利润更加难以计算，但可以肯定的是这一小部分顾客在公司利润中所占的比例甚至会更高。总的说来，这50万名高价值顾客代表着这家长途电话公司消费业务的核心顾客群，其中的每一位顾客每月能给MCI带来75美元甚至更多的收益。
销售服务部推出了一个名为顾客至上的直邮和电话营销计划，这是一个最佳顾客识别计划，旨在提高顾客群中前5％的顾客忠诚度。顾客至上的会员会收到一个“致谢”电话、公司通讯、会员卡以及一系列的阶段性优惠凭证。他们还会获得一个特别的免费电话号码，可以拨打请求任何形式的援助。该号码会将顾客来电发送到某一特定的呼叫中心，这样公司便可以更好地跟踪了解对这些顾客的服务情况。
根据需求进行区分
MCI的下一个任务就是搞清楚“为什么”这些高价值顾客在长途通话上花费如此之多。在对其顾客价值进行排序之后，MCI现在要做的是根据那些最有价值顾客的需求将他们区分开来，从而更好地了解该如何满足最有价值顾客。通过翻查交易记录，MCI发现可以把其最佳顾客分为三组：频繁旅行者经常给家里打电话，很可能是长途信用卡服务的重量级用户。
向海外打电话者会向某一特定的国家拨打电话，通话对象可能是家里、商业伙伴或传真机。
在家工作者平时工作时间里从住所向外打电话。
虽然只要根据打电话的方式就可以很快将这三种顾客识别出来，但是还有一些有关这些顾客的重要情况只有通过与他们进行单独对话才能获得。比如，即便能很容易地识别出拨打越境电话者，却根本无法依据交易记录判断出他是否讲英语。同样，也不可能仅仅根据交易记录判断出某位在家工作的顾客是独立经营者，还是外部销售人员或者在家办公人员。
