一对一企业的另一个主要衡量标准就是顾客份额。对于任一特定顾客而言，这代表着一种最为有用的方式，借此可以设想应该花费多少精力去将顾客增长得更大、更有价值。如果一家公司按照产品而非顾客支付报酬，那么它就完全忽略了顾客份额衡量标准。
最近，我们找了一位成功的电脑销售员进行谈话，这个人在八月末就已完成了自己的年度定额，而且由于他的成功，公司给了他一些关键客户。非常能够理解，他很为自己现在打理的《财富》500强客户感到骄傲，而且对在一些那种大公司中已经启动的销售规模甚觉满意。他习惯于按照“定额”、“佣金”以及“销售量”的方式思考问题。比如，前一年度他向一家公司售出了价值100000美元的电脑。
如果你的企业拥有某一类型的直接销售队伍，你可能就会发现这样的销售明星。但是，谈到琢磨出如何最适当地提高某个个体顾客对企业的价值，那么成功仅仅源自于产品交易量的销售明星就不一定合拍了。
在这个特别案例中，我们借机询问该销售员，在这家取得了如此一笔大额销售的公司里，他的顾客份额是多少？他似乎对此有点迷惑不解，但我们推算出他的这个顾客那年实际上从各个供应商手中购买了将近价值100万美元的电脑。因此，即便这位销售员的交易额令人钦佩，但他只是获取了10％的顾客份额。下面就是我们问询他的问题，以帮助他考虑一种更为有效、更富竞争力的方法：
为什么你的SOC（Share of Customer，顾客份额）这么低？你的公司不生产他们需要的产品吗？他们是不是有特别的需求，而你或许能用不太标准化的产品更好地迎合顾客的需求？
·哪方面你做得不错？为什么你还能拿到生意？你满足了顾客的哪些需求，而这在当时又是其他人无法实现的？
·谁拿到了你顾客业务中的最大份额？竞争对手正在做哪些你没有做的事？
·竞争对手中与顾客成功建立学习型关系并成为其独家供应商的花了多长时间？换句话说，要是其他某个人赢得了100％的顾客份额，那么你怎么办？
这类问题的意思很明确，实际上问题本身就很明显。但是，如果你没有建立相应的体系评估和奖励正确的答案，那么在你的企业中这些问题就根本无人问及。
一旦你确实将相应的体系建立起来了，你就会想到新颖而又更加合理的薪酬方案。如果你经营一家汽车制造厂，而且可以跟踪你与每位个体汽车用户间的每一次交流，你愿意让经销商销售人员只得到卖车的佣金吗？或许会代之以另外一种方式：如果一位销售员卖给顾客的恰为他的第一辆车，车上镶着你的品牌，那么以后那位顾客在其有生之年里每次花费100美元无论购买你公司的什么产品——另一辆车、汽车贷款、更换润滑油，该销售员都应得到25美分。
建立信息系统和衡量标准去评测重要的事项：顾客赢利能力。
转型
在那些希望将自身转化为一对一企业的公司中，我们碰到的两种最为常见的错误是，低估企业方方面面影响到这一变革并受这一变革影响的程度，并会高估进行平稳有序转型的难度。令人有些啼笑皆非的是，甚至在大部分计划尚未实施前一对一营销的实际益处竞能具体地得到论证和量化，尽管整个转型进程需要进行广泛、全方位的变革，几乎涉及到每个企业职能部门。
但是，有些公司匆忙完成转化后，等不及量化和证实；相反，它们冲锋在前，企图强行让组织上下、分销系统以及企业文化接受顺从。那么，一旦变革引发的混乱不可收拾，这些公司在变革尚未开花结果之前就会失去支持。
进行转型的正确之举不是按产品或部门进行，而是要按顾客来进行。一次仅仅携手少量顾客启程，而且首先要选择哪些最值得付出额外关注和辛劳的少数MVC。一旦这些顾客确定了，就从公司中挑选出一个或数个最聪明、最富有远见并且最足智多谋的员工，将他们打造成顾客经理。这些人有可能来自营销部门、销售部门，也可能来自顾客服务部门。他们会成为精明的信息专家。
这样做的目的就是要建立一个一对一实践实验室——即一组高价值顾客和高度熟练的顾客经理，以便在初期既可以验证整个构想所能带来的利益，也可以巩固企业最有价值顾客的忠诚度。
还记得MCI公司顾客保持经理为企业构想的“维护栏”吗？就是第四章中曾描述过的。你可以将自己的顾客看作是处在一组价值谱上，从低到高顺序排开。当然，就如同其它任何一家企业一样，很可能你所拥有的许多顾客并没有太大价值，真正有高价值的顾客只在少数。你沿着顾客价值评估线走得越高，手头所拥有的顾客就越少。
为了生动描述变成一对一企业的转型方案，设想一下在你的顾客价值谱的一端围绕着那些非凡高价值顾客树立下一道维护栏：
在维护栏的左侧，你仍旧实施以往的营销方式，这样就会尽可能少地扰乱其他人的生活。处在左边的这些顾客并未配给顾客经理，他们不分成基于需求的组合，也不属于一对一计划的组成部分，至少尚未参与。但是，在维护栏的右边聚集的是你的最有价值顾客，在此可以实施一对一营销。要与这些顾客建立对话，与他们尽可能经常的互动交流，记住他们所告诉你的每一件事，并要尽力按照你对每一位业已了解的情况改变企业的行为。
在维护栏的右侧，每位顾客都是某个顾客经理直接负责的。
至于赋予顾客经理的权限是一个完整的顾客组合还是只有一二个顾客，则与你的顾客群特性相关。在企业对企业的经营中，为每个高价值顾客安排自己的单独顾客经理并不罕见，那正是惠普公司运用其全球客户管理计划基本业已实现了的内容。而在一家消费型特许经营机构中，你可能会从顾客群中仅切取价值最高的5％——就像McI公司所做的那样，但每位单个顾客经理仍旧要负责多达10万左右的顾客。
对于这些居于维护栏右侧的顾客，即使不得不手工制造出批量订制产品的样品或记录进展情况，你也要坚持实施一对一营销。
为了将此有效运作起来，处在右边的顾客必须得划人到一个顾客管理组织中，而且确定维护栏这边成功的衡量标准也必须随之建立起来。顾客经理们自己将会不断推动这个特定组织向前发展，实现针对顾客数据的更好整合以及各分部间的更好协调。对于维护栏右侧，企业必须：
逐渐将个体顾客的数据连接起来识别出每一位顾客并将所有顾客的沟通和交易数据连接起来，这样我们就可辨别出诸如进行这次特别投诉的顾客与一个月前询问信息的是不是同一个。
按顾客核算适当的成功指标按顾客建立起一个LTV（终生价值）以及战略价值评估模型。基于逐个顾客计算出顾客份额。确定出额外的成功度量以及临时代理指标，比如多种产品系列，协作的意愿，顾客的规模及顾客满意度。要经常按个体顾客测算或估计这些变量。
建立和维持对话确定每一个顾客的优先媒体组合，并采用每一个顾客最满意的媒体管道进行沟通。要监测对话交流的绩效，而不仅仅关注成本效益。
照各自表露出的需求进行批量订制通过逐渐互动交流及持续提高每位顾客的便利程度，与每位顾客建立起一种学习型关系。
拓展顾客的需求集合要记住每个顾客都想要什么，并且要尽力通过批量订制核心产品、产品服务捆绑或顾客的增强型需求集合，做出对顾客颇有价值的协作努力。要进行交叉销售，创建战略联盟，并密切注意每位顾客可能需要的附加服务。
这种对一对一模式的初步尝试在自己身上就会呈现出机会和价值——通过识别、保持及增长企业最有价值顾客的方式。另外，这样做还提供了一种重要的教育流程，所以在建造学习型关系的同时你就可以琢磨出衡量成功的方法。也许最为重要的，这种MVC式的轻化就是一种成功之路，可以充当一对一战略引人注目潜能的有力证明。由于这种做法所引起的混乱最小，因而也就不太可能会遭到破坏，而且我们的经验证明，要不了多长时间组织内的其他人也会希望加盟其中。
