最重要的是，我买网没有找到属于自己的独特气质，这种气质是一种打动顾客的独特存在，是一种深刻洞察行业本质的结果，是成功打造了明星级产品之后的沉淀，这些，在我买网上都不清晰。
我买网就是一个严重缺乏微杀手基因的例子。
法则3 产品挑选人
对于“微杀手”而言，有了用户、员工的支持还不够，他还需要一个“独裁者”。
“产品挑选人”是硅谷风险资本在新创公司中识别产品高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，或者说，第一个产品必须是“杀手级”的，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。
但是，很多新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师，但是却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须要有一位知道该开发何种产品的“产品挑选人” 来指导，他们所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。
做好这个“产品挑选人” 很难很难，用《孙子兵法》中的话说，这是个“运用之妙，存乎一心”的活。你要把握趋势，经历过N次重大失败，能搞定研发团队，还要找到合适的商业模式。
这个“产品挑选人”有时就是一个独裁者，在硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔看来，“产品出现了，但是一定要有一位独裁者。”如何挑选产品往往并不是集体的决策，而是要有一个人来担任决策者。“这是一种走钢丝般的冒险行为。这就像是在参加温布尔登网球公开赛，你一定要有足够的把握才能去做这件事。通过集体决策来挑选产品的话，那是没有用的。”
正是由于“产品挑选人”的存在，让很多中国公司PK跨国公司时，充满了变数。
哪种思维模式更领先：“做正确的事”，还是“正确地做事”？
一定要“做正确的事”，即选择一个正确的方向。而一些跨国互联网公司则更强调“正确地做事”，强调流程及系统，却忽略了用户体验的根本。
“产品挑选人”就是要找到那个正确的方向。比如，百度虽然以搜索起家，但是给百度带来巨大流量的却是一些和搜索没有太多直接关系的产品：贴吧、知道等。
2007年，华尔街著名投资咨询公司PiperJaffray的董事总经理Safa Rashtchy称，跨国网络公司败在细节。但是，换一个角度来看，并非败于细节这么简单，而是败于缺乏正确的方向。比如，eBay就是简单追求全球的统一，所以失去了很多用户。
为了“做正确的事”，“微杀手”百度的用户体验设计基于对用户行为观察的基础上，进行重新设计，百度不少产品也是基于这种思路而来。比如，百度设计师通过观察发现，中国的网民很多，有年轻的，也有中老年的，有些甚至连拼音都不会输，经验不是很丰富。百度最早作过一个“相关搜索”，当你操作一个搜索时，它会给你一个相关搜索的推荐。
“产品挑选人”靠的就是一种直觉和敏感。
“微杀手”陈年推出杀手级产品印花T恤和帆布鞋时，靠的就是一种商业直觉。
“微杀手”李彦宏推出杀手级产品竞价排名时，靠的也是一种商业直觉。
“微杀手”马蔚华推出杀手级产品一卡通时，靠的是这种商业直觉和敏感。
“微杀手”史玉柱推出杀手级产品征途时，靠的也是一种直觉和敏感。
“产品挑选人”靠的就是一种冒险和坚决。
有了直觉还不行，还必须有持续的行动和优化。陈年为了推印花T恤和帆布鞋，在供应链、商业模式上都作了大量的调整和优化。
李彦宏为了推自己的搜索引擎网站，不仅要和投资方拍桌子，甚至不惜和以前的客户翻脸。
招商银行为了推一卡通，只能敢为天下先，反倒成就了自己的创新竞争力。
而史玉柱在二、三线城市推广网游表现出的执行力和应用创新，反倒成为其他网游公司的标杆。
“产品挑选人”靠的就是一种商业变现力。
变现力就是把产品、技术变为可盈利的商业模式，对任何行业而言，找到这种商业模式都是第一位的，这也是“产品挑选人”的最关键挑战。
看看李彦宏的例子，你就会发现这种“产品挑选人”的关键所在。在百度内部，李彦宏有两个关键词：一个用户体验，另一个就是商业变现。
百度赖以发家的竞价排名就是这种互联网哲学的最好诠释，和Google强调的客观公正不同，百度对一些商业关键词采取了竞价排名的商业开发。李彦宏基于几种考虑：1.可用于竞价排名的商业词汇并不多；2.一些特定的词汇不会占有第一个位置；3.有些用户搜索这个关键词就是想买东西。
这种思路解释了李彦宏一个看似矛盾的选择：一方面，百度积极进行多元化；另一方面，百度也勇于对一些用户需求说不。比如，面对视频热，百度并没有参与其中，而是选择了和一些视频网站合作的模式，其中的原因就是因为商业变现能力差，而相应的成本却很高。
微杀手之王：乔布斯
如果要选出一位伟大的“产品挑选人”，最当之无愧的就是：乔布斯。
没办法，乔布斯就是有这种强悍的直觉和敏感，把你直接带进未来。
乔布斯的哲学就是“做正确的事”，如果你发现乔布斯眼中的“正确的事”，是如此反传统、非主流，你才真正明白，乔布斯的伟大所蕴含的意义。
1998年，乔布斯推出iMac的时候，机器没有软驱，现在看来没有什么，可当时却引起了媒体和顾客的强烈抗议。一些权威人士也分析说，缺少软驱是一个致命的错误，这一错误注定iMac会失败。
乔布斯发表了一个言辞激烈的批驳，换个角度看，就是一个“产品挑选人”的自白：
看吧！你应该要做正确的事。就拿软驱来说，人们就是脑袋不清楚。
谁要把4GB的硬盘资料备份到1MB的磁盘上？如果他们真要备份会用ZIP drive，但ZIP drive装在消费性产品上太贵了。除此之外，根本很少人会备份，为什么我们要在每个系统都增加这项成本？使用软驱的第二个理由是要散布软件，但许多软件现在都是以光碟形式推出，又好又便宜。
乔布斯相信，软驱将逐渐被淘汰，他解释说，iMac是互联网型电脑，用户用网络传送资料或下载软件，而iMac也是市场上第一批使用USB接口的电脑。抛弃软驱、使用USB接口的决策为iMac注入的超前一步的亮点。
乔布斯经常会做一些打破业界常规的事，比如，最早把软驱拿掉、最早引入USB接口、最早使用WiFi等。但是，乔布斯不是为了打破而去打破，他的目的是“做正确的事”。
事实上，在电脑业这种强调技术标准、技术传统的地方，要做到这一点很不容易。在乔布斯之前，估计也有人发现软驱的鸡肋，但是，当你看到业界的大多数都是这么干时，你开始怀疑自己的勇气，你也就没有继续行走下去。乔布斯却不是，他相信自己的直觉和敏感，他有敢想敢干的精神。
大处着眼，小处入手。这是乔布斯哲学的另一大法宝。
乔布斯不仅擅长“做正确的事”，更擅长强悍的执行。
2003年，乔布斯在滚石唱片说过一句话，“我们正是以自己这种微小的方式努力让世界变得更加美好。”
乔布斯就是擅长以“微小”的方式改变世界，乔布斯对“微小创新”的关注，甚至到了疯狂的地步。
如果你打开早期麦金塔电脑的机箱，会注意到在后面板的内部有一系列凸起的塑料签名。这是乔布斯在1982年的创意，他和麦金塔小组的成员在一张大纸上留下签名，然后用化学方法将这些签名蚀刻在麦金塔的机箱上。
乔布斯经常在公司内部强调：“了不起的木匠是不会用糟糕的木头做柜子背面的。”
1987年，乔布斯创立NeXT电脑公司时，乔布斯甚至要求，NeXT公司计算机隐藏在后面的电路板都要求必须有一个聪明而且吸引人的设计。
“谁会真的去看计算机的内部呢？”NeXT的一位设计师问。
“我会。”乔布斯回答。
乔布斯曾经提出过一个非常奇特的建议：应该像交通灯一样，给这些电脑按钮加上颜色：红色表示关闭窗口，黄色表示缩小窗口，而绿色则表示放大窗口。设计师说，“听到这一建议的时候，我们都觉得将交通灯与计算机联系起来真是太奇怪了。”但是，过了没多久，“我们就发现他确实是对的”。
的确，苹果电脑上的按钮界面都设计得很酷，甚至“恨不得舔一下”。这种策略被专业人士称为“触发点”管理。
就如IDEO总经理汤姆？凯利所言：睿智的体验建构师知道如何集中火力。如果一开始就想全面改进产品或服务，那么最终恐怕会使贵公司的产品昂贵得让大部分消费者负担不起，或者因产品的特色不集中而难以让人体会到它的全部优点。因此，您首先要问：对于客户而言，真正重要的是什么？出现在答案中的事物可能看起来是很次要的东西，可能不合常理，可能不易理解，也可能完全出人意料。但是，找到这个答案对我们的成功来说通常至关重要。它一般只是一两个基本的元素，我们将之称为触发点。
比如，威斯汀连锁酒店（Westin）首先意识到这一点，并推出了相应的服务。他们将其称为“至尊榻”：一层床垫、两层被子、满床松软的枕头，再套上几块上等的棉麻床单。躺在这种床上，我睡了一个好觉，而这一点使我心甘情愿地忽略许多其他方面的缺点。
在苹果的“微小创新”体系中，这种有趣的“触发点”随处可见。
最让人艳羡的是，乔布斯不仅是个用户体验高手，也是一个商业变现高手。
以iPad为例，你会发现，乔布斯不仅擅长设计产品，更擅长设计商业模式。
2001年10月，iPod高达399美元的价格仍然吸引了众多苹果“粉丝”。
2002年3月，第二款容量更大的iPod推出。这次容量增加到10GB，还加入了通信簿功能，用户可将电话簿资料通过软件导入。这台定价499美元的iPod推出时，原先那台美金399元的并没有降价。专业人士认为，这台新机种的目的并不是用来取代旧机种，因为苹果电脑要借由“功能溢价”来拉高销售毛利与营业额。
2002年 6月，20GB容量的iPod推出，定价为499美元。以前的旧款iPod价格分别往下调整，10GB为399美元，5GB为299美元。苹果通过降价手段吸引了大量苹果“准粉丝”。
接下来的2004年，iPod吹响了向大众市场进军的号角。2004年1月，iPod mini推出。容量4GB的iPod mini售价为249美元，首次低于299美元大关，五种彩色外壳成功吸引了大众市场的眼球。
2005年 1月，99美元的iPod shuffle轰然诞生。从而真正启动了大众市场。2006年2月，苹果公司推出了定价为149美元的容量为1GB的iPod Nano便携式音乐播放器。苹果电脑还将其容量512M型号的iPod shuffle播放器降价至69美元，将1GB型号降价至99美元。
要继续让早期使用者买单，除了增大容量、技术更新这一手段，苹果把重心放在延伸周边产品上。2006年2月，苹果公司推出iPod Hi-Fi。苹果还大量与一些外围厂商进行结盟，比如，时尚业的路易威登（Louis Vuitton）、普拉达（Prada）、古驰（Gucci）；汽车业的法拉利（Ferrari）、宝马（BMW）等400多家公司。
除了通过卖硬件收钱，乔布斯也打起了软件的主意。2003年4月，苹果在美国正式推出“苹果iTunes音乐商店”，乔布斯决定不采用订购模式，而是以每首歌曲99美分的价格，提供网上音乐下载，第一周便卖出了100万首歌曲。
乔布斯这套独特的吸金组合拳看上去是否非常熟悉，没错，你在他接下来推出的iPhone、iPad等明星产品上，都看到这种类似的吸金线路。
当然乔布斯也犯过错，乔布斯20世纪80年代推出的NeXT电脑就是一个失败的产品，乔布斯重返苹果后于2000年推出的PowerMac G4电脑也是一个著名的失败，Apple TV也是苹果最失败的产品之一。
所以说，失败也是“微杀手”的必修课，经历失败时为了创造更大的成功，你看乔布斯在PowerMac G4之后，推出了成功的iMAC；在Apple TV之后，乔布斯推出了更为成功的iPhone。
法则4 结果为导向的创新
对结果负责，是微杀手的终极目标，也是动力源。
为什么大多数“微小”没有成为风暴，就是因为没有结果。
事实上，结果为导向不仅是执行的王道，也是应用创新的王道。
对微杀手而言，结果为导向的创新，并不是“请给我结果”那么简单，它有几个特别的关键词：
第一个关键词是用户价值导向，为了更高的用户价值而创新。换句话说，这个结果导向不是为了结果而结果，而是建立对用户价值的深度理解上，一切为了用户能有更好的结果，继而搞定更多的用户。
举个例子，多年前，淘宝网和eBay进行过一轮大战。双方都是结果为导向创新的高手，他们有着共同的结果导向：成为中国电子商务用户量第一的网站。
