为了理解这些小白用户，周鸿祎甚至有个怪癖：帮人修电脑。乐此不疲，甚至有点上瘾。不管是买东西，还是候机，周鸿祎抓住一切机会先帮用户下载个360，然后修补电脑漏洞。360有个“开机加速”的功能，就是周鸿祎在这种爱好下的产物。
周鸿祎说，“这个过程中收获非常大，这能让你从一个真实用户的角度去看问题。”
10.“微创新”执行：如何跟用户深度沟通。2008年下半年，360的用户进入高速发展期，周鸿祎自己重新调整了方向：亲自披挂上阵领导360。
用户到底是怎么想的？这是周鸿祎给技术人员和产品经理的一个要求，就是你不仅要帮用户解决问题，还要站在用户角度看问题。
为了做到这一点，周鸿祎的做法甚至有点极端。
做法一：周鸿祎有一个不错的社区搜索技术，被用在了用户反馈上，它可以把所有论坛上关于360的帖子收集起来，用关键词匹配，用户的抱怨，产品的使用问题，基本一目了然。这一块归公关部管，相当于对产品反馈的舆情监测。
做法二：成立一个用户中心，专门有一个队伍在360的产品论坛上为用户提供服务，跟进用户的批评和建议。
这两个部门，每天都会制作一份报告，从周鸿祎到各级产品负责人都要看。
那么如何把这种对用户的关注变成一种文化和基因？周鸿祎认为，用户是最重要的，用户遇到的问题永远要谈，公司的文化就是现场力，要到现场解决问题，同时还要多问为什么。比如用户点错了一个按钮，他为什么会点错，然后顺藤摸瓜，开始的时候有人不理解，他们觉得这都是个案。其实这就跟中医似的，通过望闻切问，最后由表及里，可以把你身体系统一些隐藏的问题挖出来。
用户导向其实对传统的管理提出很大的挑战，关于这种冲突，周鸿祎觉得，“公司内部肯定会存在着资源调配的冲突，优良级判断的冲突，我觉得很简单，不唯权，不唯上，也不唯资历，就唯用户至上。这个东西对用户有什么价值，给用户带来什么感受和影响，比如我们的体检，专业人士很看不起，但从用户角度来看非常科学。”
11.周鸿祎的“微教训”。周鸿祎第一次被用户教训是24岁左右，当时在西安交大管理学院读研究生，开发了一款软件产品，得了大奖，在学校也得了不少荣誉。周鸿祎想把这个软件当产品卖出去，走街串巷搞推销，但是这个软件装在用户电脑上跟实验室的运行完全不一样，有的客户甚至把周鸿祎臭骂了一顿。深受打击的周鸿祎，才明白技术和用户是两个概念。
另一个深刻的用户教训是3721。在做3721时，周鸿祎有过两个“微创新”，也是后来的两个大污点：一个是骚扰性的弹窗。当时，周鸿祎受FLASH的启发，把3721变成一个插件，弹出窗口问用户需不需要安装，对于那些不想安装3721的人而言，这个弹窗会不停出现，造成骚扰。
另一个是跟百度、CNNIC竞争，抢占地址栏，率先引入驱动技术，以驱动的形式注入系统，多个进程和文件互相守护，故意人为设置了很多障碍，让对手删不掉，用户也很难卸载。
周鸿祎反思说，“当时眼里没有用户，只有打败竞争对手。这两个小创新提高了公司产品的安装率，但是忽略了用户，甚至招致用户的反感。等于两个很小的点，变成两个很大的污点。这个教训非常之大，作微创新，不仅要从公司的角度考虑，更要从用户角度考虑。”
12.用户体验原教旨主义。把用户体验从一种工具，变成一种信仰，这是周鸿祎正在干的事情。周鸿祎也把自己的CEO职位改成“首席体验官”（此前这么干的是马化腾），他认为，用户中心的文化是没法靠奖惩制度建立的，而是靠员工对产品的“热爱”，对用户的热爱。而CEO这个首席体验官不仅要以身作则，更要言传身教。
周鸿祎甚至在公司内部强调，一切用户利益高于公司利益，赢得用户，这个公司才有价值。“当我们的用户利益和商业利益冲突的时候，我们宁可放弃商业利益。”
说是这么说，当周鸿祎真这么干时，还是给内部很大冲击。360原来的主营收入，是代销国外杀毒软件卡巴斯基和NOD32，2009年大概有1.5亿元收入，推出免费杀毒后，这部分基本归零了。周鸿祎的另一个决策是把360杀毒软件右侧几条文字广告链给取消了，这个一年大概有5 000万元的收入。
对于内部提到的拜用户教，用户体验原教旨主义，周鸿祎不但不排斥，反而是认同的， “我本人不断在灌输这个东西。普通员工可以推翻周鸿祎的话，只要你说的对用户有价值。我们内部推崇，靠积累小胜，达到大胜，而不再迷信十年磨一剑的大创意。公司的进步，就是靠‘微创新’不断累积起来的。”
13.用户体验创新的陷阱。用户的反馈里有金矿，但是，大多数人却是入宝山空手而返。这其中的关键就在于，你不仅要善于倾听用户，更要善于超越和升华用户需求。
如何把用户心声变成一种强悍的竞争力。周鸿祎有三个经验：
第一，你不能满足所有人，“在听用户的声音的时候，脑子里要有一个过滤器，你要过滤哪些声音是噪声，哪些声音听起来微小但代表着未来。”
第二，用户经常会表达不清楚，所以你要去多问为什么，把用户真正的意思挖掘出来。
第三，要警惕那些所谓的资深用户。“有一些用户是功能狂，他也很喜爱你的产品，越是喜爱就越是挑刺，他会不断地给你提各种需求，这时候反倒要小心，不能被牵着鼻子走。”
就这样，一个安全领域的“微杀手”迅速崛起，最关键的是，它甚至建立了另一种门槛：不同于传统的技术性门槛，这是一种应用创新门槛。从CEO到一线员工，从文化到行动，从组织架构到产品创新，这是一个微创新的系统工程。周鸿祎的创新冰山上面是“免费杀毒”，冰山下面却隐藏着N多关键因素。看起来触手可及，伸手却发现咫尺千里。
苹果打败微软的革命性意义！
应用创新能否成为一种强悍的竞争战略？
再来看一个“以微胜强”的例子：苹果打败微软。
2010年5月底，美国时间星期三的纽约股市交易结束后，一个出人意料的事情发生了：苹果公司超过老对手微软成为最具价值的科技公司。《华尔街日报》评论说，“星期三下午标志着一个时代的结束。”
6月2日，在《华尔街日报》D8大会上，乔布斯被问及苹果市值超微软的感受，他说，“有点像做梦，”但“并没有什么真正意义”。
老乔总是喜欢故作清高，他肯定心中暗爽，苹果市值超微软绝非“没有什么真正意义”，而是意义非凡。2000年，苹果市值与微软市值是分别是160亿美元、5560亿美元；2010年是2000亿美元、1970亿美元。
这是乔布斯的功劳，还是盖茨的过失？
盖茨的左脑科技的核心实际上是技术创新路径，他擅长让技术人才发挥最大作用，并把一种理性的技术主义发挥到极致。比如，盖茨和鲍尔默曾打造了一个超一流的数字挖掘系统。
乔布斯的右脑科技过去经常被解读为“科技+美学”，更合适的词汇是应用创新，乔布斯擅长激发创意人才的潜力，他制造的产品都能深深打动人的心灵。比如，乔布斯信奉“烤面包机”哲学——抛弃繁杂的技术路线，寻找打动消费者内心的最直接路径，不管是iMac，还是iPad、iPhone、App Store都遵循这种“应用创新”哲学。
过去20多年的时间里，乔布斯虽然有着让盖茨都羡慕的知名度，但是，乔布斯及苹果所领衔的应用创新一直是“非主流”的存在，是细分，是分众，是科技大绿叶。而盖茨则完全是“主流”王者，游戏规则制定者，是真真正正的实力派，是科技大红花。所以，盖茨对乔布斯的心态一直很放松，举个例子，1997年，乔布斯重返苹果后谈判的第一个大佬就是盖茨，乔布斯不仅让苹果和微软签下历史性的协议，还拿到了另一张王牌：让微软掏出1.5亿美元投资苹果电脑。
换句话说，乔布斯与苹果都是看上去很美，但大多时间混得很惨。
再换句话说，乔布斯与苹果代表的“应用创新”模式一直是“二奶”般的存在，有姿色，不是实力派。而盖茨代表的“技术创新”派，实则是当之无愧的“一哥”，身后更是跟随者众。
我们不妨看看乔布斯和盖茨历史上几次真刀实枪的PK，表面是两个人的战斗，实际上是两种路线的战斗：
早期：1989年，乔布斯正处于人生的艰难期，而微软则如日中天，乔布斯说，“微软不希望我们成功，他们也不会帮助我们。”
而盖茨则用技术路线打击乔布斯，“判断你用的电脑是苹果系统还是微软系统非常简单，只须把一些应用程序在机器上运行一下就知道了。”
中期：乔布斯批评微软，“微软唯一的问题就是没有品位，他们绝对没有品位。”
盖茨则回骂道，“只须看看苹果电脑就知道了：苹果机和图形用户界面一度曾很流行，如今却成了明日黄花。”
后期：2006年左右，乔布斯批微软，“我们的朋友微软在研发上面花费了50亿美元，但是最近他们却在试图抄袭谷歌和苹果。”
而盖茨反击道，“当今的黑客每天都能入侵苹果电脑一次，并且能完全控制用户电脑。而应用Windows系统的电脑，黑客破解都要花上一个月的时间。”
你看，乔布斯虽然有着如簧的巧舌，但在盖茨这主流的“技术路线”攻击下，乔布斯并没有占据上风，反倒是个弱者和类似《黑客帝国》那种反抗者角色。
但是，风水轮流转，苹果市值超越微软的背后，也许是一个新的转折点时刻：一个“技术创新”驱动的时代徐徐落幕，继而是一个“应用创新”时代大幕的开启。应用创新是相对于技术创新而言的：技术创新是工业时代的思维，是“公司为中心”的创新方式；应用创新是信息时代的思维，是“消费者为中心”的创新方式。
一种“非主流”模式超越了“主流”的存在，在IT业也多次发生过，从而引发产业链众生态的巨变。
传统上来看，似乎“技术创新”才更能形成门槛性的存在，而“应用创新”似乎门槛太低。现在看来，“技术”已经很难形成真正的门槛，而系统化的“应用创新”才是门槛性的存在。
像大多数“微杀手”一样，乔布斯的“应用创新”路径，有三大关键词：
1.擅长杀手级“应用”。事实上，有很多应用创新并没有制造大的反应，迅速被市场湮没，只有那些造成巨大后果的才是杀手级的存在。苹果擅长于此。
2.把用户体验变成一种公司基因。大多数公司只是对用户体验的浅层挖掘，要想对用户体验有深度挖掘，需要整个公司产业链的密切配合。苹果深谙于此。
3.持续性的寻找杀手。真正的应用创新高手，必须持续性地寻找杀手级应用，而不是“一招鲜”。苹果精于此。
这些，在“消费者为中心”的大时代下，才是真正的未来武器。
史上最牛的“以微胜强”：《鬼影实录》
如果说苹果不够微小，那么我们看另一个“以微胜强”的强悍故事。
一个花了1.5万美元拍的小电影，竟然创造了1个多亿美元的票房收入。
这部电影叫《鬼影实录》，是以伪纪录片的手法，讲述一对年轻的夫妇在饱受家中灵异现象困扰后，决定用隐藏夜视摄影机拍下所有不可思议的恐怖画面。
这种小成本电影肯定上不了台面，出品方派拉蒙干脆把它直接制作成DVD发行，结果销售得很不错，后来，派拉蒙决定在院线放映。
2009年9月，这部电影在北美12座大学城的影院午夜档上映，这些都是二、三线影院，正好适合《鬼影实录》这种小电影试映。没想到，这种小规模试映取得了成功，场场爆满。但是，派拉蒙并没有马上大规模开始扩大院线，而是采取低成本方式吸引影迷的参与。
首先，派拉蒙在网站上宣布，“让影迷们来决定电影的上映地点”。活动开始后，派拉蒙收到来自美国各地影迷的请求，他根据各地发送请求的人数多少，逐步扩大院线规模。首映两周后，放映院线扩大到159家。
派拉蒙开始扩大宣传投入，在twitter上开设微博，在官网上煽风点火，“只要影迷申请次数超过了100万，就将在全美大规模上映。”
至此，影迷的热情空前火爆，仅仅几天的时间，申请量便突破了100万。派拉蒙于是在北美近2000个影院大规模上映，一周时间，票房收入就达到2200万美元，远远超过了大制作《电锯惊魂6》。
众所周知，好莱坞很擅长制造这种营销神话，但是《鬼影实录》的营销不同之处在于，它采取了创新的做法，把决策权交给用户，充分引爆了用户的能量。但是，把决策权交给用户，其实是一个很冒险的行为。派拉蒙之所以敢放手一赌，也就是因为《鬼影实录》是部小到不能再小的制作。
《鬼影实录》虽然是小制作，但是有着惊悚片共同的亮点：一是故事惊悚度很高，很对观众胃口；二是片中着魔的女主角凯蒂很“火辣”。在不断的用户测试中，它逐渐证明着自己的杀伤力。
从劣势中创造机遇
中国公司要想生存，必须成为“以微胜强”的高手。在这个过程中，应用创新不仅是关键武器，更是一种核心竞争力。
