其实，从外行来看，准时起飞是一个小改变，但从业内人士看来，这背后却有不少大障碍，需要一个个突破：
寻找延误飞机准时起飞的罪魁祸首。班机延误起飞时间的一个重要原因是为了等待某些转机的乘客，即便他们乘坐的头一班飞机晚点也是如此。毕竟，把转机的乘客丢在机场径自起飞可算不上是良好的服务。因此，很多北欧航空公司的班机就这样待在停机坪上互相等待！这种“等待”情形遍及世界各地，而且越来越严重。卡尔森的解决办法很简单：如果转机航班未能准时抵达，则表示这个班次表现太差。其他飞机不能等待，必须准时起飞，以避免连环误点的现象。
空中小姐也是误机的一大原因。以前，如果某一位空中小姐没有按时赶到，乘客就不得不坐等替补人员到达。现在，北欧航空的控制中心发布了最新指示：只要空服人员达到最低人数，飞机就必须准时起飞。对乘客而言，他们宁愿机上的服务速度慢一点，也不愿意飞机误点。
难以想象，餐饮手册也是误机的源头之一。按照手册规定，每位乘客都会得到一份餐点。如果少了一份，飞机一定会等人送来以后再起飞。北欧航空改变了这一做法，要求飞机照样准时起飞，实在不行，可以在到达机场后再请乘客吃一顿。
取消了“并机”策略。以前，如果一般客机旅客人数不足一半，公司就会要求这些旅客改乘下一班次。这样虽然省钱，却引发了旅客的极度不满。后来，北欧航空提出了180万美元的增资计划，意在保证所有飞机准时起飞，即使只有一半乘客也是如此。
新职位——“服务经理”。服务经理的职责就是确保所有的问题“就地解决”，绝不带给飞机上的机组人员。
来自老大的一线检查。卡尔森办公室有一个终端系统，5分钟更新一次，以了解各个航班的运行情况和工作细节。当卡尔森发现奥斯陆的员工正在想办法克服恶劣天气准时起飞时，便马上打电话向他们表达感激之情。再比如，卡尔森了解到有一架飞机晚点了，也会打电话给服务经理，“我是詹·卡尔森，我想了解一下为什么那架飞机会延误”。
不到4个月，卡尔森就达到了目标，成为欧洲最准时的航空公司。所以，当你遇到飞机误点，你会听到千篇一律的解释“我们遇到飞行管制”，这是一个天大的谎言，事实的真相是他们没有把“准时起飞”当作最重要的事情。
卡尔森拯救北欧航空的战略就是从这些“微创新”开始，事实上，卡尔森真正伟大之处是，他并不是亲自去搞这种“微小创新”，而是把整个北欧航空变成一个“微小创新”系统，比如，一线员工被授予更多的权力和责任。不妨看几个小故事。
就拿机上的广播说吧，几乎所有的播音员都是严格按照工作手册逐字照念的，乏味、无趣，让人昏昏欲睡。但是，自从一线员工获得了更多的弹性之后，他们就可以脱离手册，结合自身、乘客以及当时时事，进行一种谈话式的播报。
1982年9月20日清晨，一班飞机从斯德哥尔摩飞往哥本哈根。前一天正是失势长达6年之久的社会民主党赢得大选的日子。机长拿起麦克风说了一声：“早安，各位‘同志’”。接着，便发表了一篇颇为讽刺的精彩演说。这种应变可不是工作手册里标明的，但这位机长却创造了一次让乘客感动的“微小时刻”。
还有一次，一位好奇的经济舱的乘客悄悄溜进了头等舱。乘务长看到这一情况，立即邀请他进来参观，甚至还在驾驶舱里请他喝了一杯酒。
这名乘客问道：“你最近在这里工作有什么感想？”
乘务长回答：“棒极了！就像在一家完全不同的公司一样。”
乘客问：“你能不能说得具体一点？”
乘务长说：“就像我现在带您四处参观、请您喝酒，都不用请示上级，事后也不必写报告说明为什么要这样做，酒为什么少了一杯。”
卡尔森在拯救北欧航空的过程中，提出了一个崭新的理念：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”这种新的理念被卡尔森总结为MOT（Moment of Truth）理论。在《关键时刻MOT》一书中，卡尔森这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。
这就是“微小创新”带来的革命性力量：过去一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。因此，公司必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘北欧航空的班机是最明智的选择。
靠着强悍的“微创新”系统，卡尔森也取得了辉煌的战果。仅仅一年的时间，北欧航空公司就扭亏为盈，从亏损2000万美元到获利8000万美元。两年后，北欧航空公司被评为“欧洲最准时的航空公司”。最关键的是，不到两年时间，卡尔森便创建了一家完全由市场驱动的航空公司。
而卡尔森也由此成为MOT这种“微创新”的教父级人物，他所推崇的MOT理论也成为全球商界一堂关键的必修课。美国西南航空借助MOT取得了骄人业绩；IBM耗资数百万美元开发了MOT培训课程；麦当劳公司指定MOT课程为新员工上岗培训的必修课程；中国的明基集团也把MOT当作管理人员的必备修炼。
北欧航空航空公司的航空业创新也仅仅是创新冰山海面上的那一小部分，在海平面以下还有授权一线、MOT、驾驭乘客、微创新系统……
卡尔森是一位当之无愧的“微杀手”！
被严重忽视的“微创新”
二战初期，美国空军降落伞合格率为99.9%，这意味着每一千个就有一个出事，对于这种百万级的战略性产品而言，这非常影响士气，军方要求合格率必须达到100%。
制造商认为产品工艺复杂，不可能达到要求。降落伞的制造工艺的确复杂，降落伞的设计一般是由一个白绸制成的半球形伞衣和近30个组件构成，表面积达50多平方米。伞衣包括三个部分：顶部、伞衣屏和伞边。与伞边相连的是一组横索，它们在控制点上和两股拉索相连接，并且这两股拉索通过两只活钩和降落伞背带相连。伞包被一根极其结实的伞绳和降落伞背带上的一串D形环相连接。两根伞包底部的拉索被两个活钩安全地连在了降落伞的背带腰间的一对大D形环上。
每个降落伞都有出厂编号，甚至还有降落伞检验员的签名。但是，如果空降兵碰到那不幸的0.01%，他就会像自由落体的物体一样坠下地面，这是空降兵的梦魇。
最后，美军想出了一个“微小创新”：军方改变检查质量的制度，决定从厂商交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着亲自从飞机上跳下。
奇迹出现了，不合格率很快就降为了零。
一直以来，我们对那些伟大的时刻记忆犹新，我们会牢记1944年诺曼底登陆中抢眼的美国第101空降师，甚至是《兄弟连》中美军最新的一个团——空降部队。
如果把诺曼底登陆比作“大创新”，它波澜壮阔、屈指可数，那么，降落伞检验制度变革这样的“微小创新”则是微波泛滥、层出不穷。
就像硬币的两面，我们的世界被那些“大创新”所统治，就像二战中的大武器——原子弹、航空母舰、雷达、B-29轰炸机、V2弹道导弹等。我们的世界也被像降落伞检验制度变革那些“微小创新”所统治。
有时候，“微小”更具决定性力量。
再看看另外一个简单的例子：查尔斯·桑顿和空军统计管制处。
桑顿是二战期间美国空军的后勤英雄，“蓝血十杰”之首。说得直白点，他干的事就是“数据挖掘”，从数据中发现战争的真相。
比如，他有一个“微小创新”——证明“破坏天使”B-17轰炸机比“解放者”B-24更具杀伤力。很幸运，著名的《蓝血十杰》描述了这个细节（要知道，大多数“微小创新”都是幕后英雄）：
从书面资料来看，B-24轰炸机是无与伦比的大块头，面貌凶恶，能够在低空中进行强力的破坏。理论上，称为“解放者”的B-24比B-17更具杀伤力，因为它能携带的炸弹量多了50%，而且在空战中遭到的严重破坏比较少。
然而桑顿的小组发现，B-24能够在战斗中保持这么好的成绩，唯一的原因是出勤的距离比较近、危险性比较低，因此能提高人员士气、减少伤亡。这类型轰炸机一旦受损，安然飞返的机会要比B-17少得多，而B-17的整体表现却优于B-24，有数字为证。
统计管制处的分析发现B-17的命中率大于B-24。而且B-24还有其他缺点，有一次桑顿坐着B-24飞越大西洋，飞机漏油漏得厉害，只要有人点支烟，飞机非爆炸不可，桑顿赢了这场争议，使B-17成为重点机种，并减少B-24的产量。
二战期间有很多匪夷所思的武器创新，比如德国的飞碟研究，美国的能让舰船消失的磁场发生器。相对这些“大创新”，桑顿小组的“创新”的确是非常微小。
类似的“微小创新”还有很多，但是，他们爆发的能量却非常惊人，桑顿小组把数字化管理搬上战场，就使空军的B-29轰炸机增加了30%的飞航能量。桑顿小组先分析好驾驶员和飞机数目，然后重排出勤时间表，效率就提升了。
事实上，桑顿的统计管制处之所以没有被军队那种官僚化的体制所吞噬，也在于他进行了一些微小创新：
1.桑顿一手推动统计管制处的创立，从军官预备学校中挑选出最优秀的10%的学员加入。
2.获选的学员都送到哈佛，接受企业化的管理训练。
3.桑顿要求每一个统计管制官，都必须具有哈佛培训课程结业的资格。
总之，桑顿打造了一个有着共同风格、共同使命的团队，这对于持续性的“微小创新”至关重要。
那么，是否有因为一个“微小”失误而丢掉一场战争的故事？
有，而且还是二战，还是空军。
这就是著名的西西里岛空降败战。
1943年5月，盟军在北非取得了决定性胜利后，攻占西西里岛成为美英盟军的关键之战，有点类似我们的淮海战役中的碾庄战斗。
这次战争的攻方是：“猛将”巴顿率领的美第7集团军以及“名将”蒙哥马利率领的英第8集团军组织的盟军第15集团群。
战争的守方是：意大利艾尔雷多？古佐尼将军指挥的第六集团军，包括11个意大利师和两个德国师，且守护这条海防线4年之久，根深蒂固。
名将压阵，而且有着强悍的战略创新——首次大规模空降作战。
进攻计划是这样的：在登陆行动之前，先动用美军第82空降师和英军空降兵第1师，对登陆地域进行突击，压制意大利军队的海滩防御工事。
1943年7月9日晚，美82空降师第一梯队作为先头部队出发。鉴于结果众所周知，过程就不描述了，总之，这些飞机、空降兵被炮击得很惨。截至7月14日统计全师人数时，原有5300多人的82空降师，已减员至3000人左右。最惨的是，他们很多是遭到盟军舰队和地面部队的射击而冤死的。
后来，西西里岛空降战役被誉为“友好射击”而名垂二战史。这个乌龙事件太过强悍，以至于艾森豪威尔将军在西西里岛空降战后给马歇尔将军的备忘录中说：“我不相信空降师。”
究其根源，这次失败就是因为缺乏桑顿小组那种数字化整合能力，导致海陆空配合出现断层、战场通信联络不畅等。比如，当时巴顿紧急命令美82空降师第二梯队出发时，竟然没来得及通知盟军在西西里海岸附近的登陆部队，更关键的是，盟军海军舰队此前接到情报说，当天晚上将有1个德军伞兵团来空降，
所以说，“一个马掌钉灭亡一个国家”并非只是一个寓言，而是一种真实：真实地诠释了微小和伟大的关系。不妨重温一下：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁。
坏了一只蹄铁，折了一匹战马。
折了一匹战马，伤了一位骑士。
伤了一位骑士，输了一场战争。
输了一场战争，亡了一个国家。
有能力，很神秘
《三枪拍案惊奇》里有句经典的台词：有能力，很神秘。
这句台词用来形容“微创新”绝对非常合适，“微小创新”就是这么一种存在——有能力，很神秘。“有能力”是指大多真正的“微小创新”具有很强的杀伤力，“很神秘”则是指它们大多是一种基于应用的创新，是一种内部逻辑，大多并不为外部知晓。
打个比方，那些众所周知的大创新是基于技术创新的，就像十八般武器——刀枪剑戟斧钺钩叉等，它们是明星产品，广为流传，是冰山的最上面，光鲜亮丽。
而那些“微小创新”是基于应用创新的，就像武器中的马鞍和马镫，它们对骑兵的战斗力产生了革命性的影响，但是，它一直是幕后英雄，没有闪亮的刀锋，却制造了强悍的杀伤力，就像冰山最下面的部分，强大而隐秘。
让我们将视线转到800年前的蒙古草原上，成吉思汗骑在一匹低矮的蒙古马上，并没有想象中的那种威风凛凛的气势。他的身后是令人闻风丧胆的蒙古军团，蒙古骑兵总是随身携带的武器通常有弓箭、马刀、长矛、狼牙棒，蒙古骑兵的装甲多为皮革制成，轻便坚韧，虽远不及当时欧洲重装甲骑兵身上的锁子甲，但负担轻，容易保持长时间的战斗力。值得一提的是蒙古人的大弓，他们的弓箭较长、较大，需大约80公斤的力量才能拉开。所以，成吉思汗也是臂力惊人。
