从腾讯的受挫开始说起
马化腾在产品多元化上遇到的挫折比你想象得要大。
2002年，腾讯就开始决定上马网络游戏，当时马化腾带着团队去上海拜访陈天桥，到美国观摩E3游戏展会。
最后的决定是从韩国引进游戏来代理运营。后来，签下了一个30万美元的《凯旋》，结果当时由于游戏自身和腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成了“卡旋”，马化腾专门从公司外招来做《凯旋》的人也都全部离开了腾讯——《凯旋》失败。
有了这次教训后，马化腾抽调了最核心的技术骨干投入游戏研发，开发出一款休闲游戏《QQ堂》，QQ堂一开始也很不成功，半年后回炉再造后才逐渐好转起来。不过这种休闲游戏并不能像盛大的《传奇》那样带来巨额收入，到2005年，腾讯推出了第一款自主研发的大型网游《QQ幻想》。
“很梦幻的开局。”负责腾讯网络游戏业务的互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕说，刚刚开始公测，《QQ幻想》就获得了66万用户，创造了国内网游的纪录。但是好景不长，由于《QQ幻想》产品设计得有些简单，很多人很快就全部过关，而且当时正是陈天桥、史玉柱推广免费游戏，走收费模式的《QQ幻想》没能跟上大势，结果这款游戏成为了一款高开低走的作品。
腾讯在网络游戏市场所经历的诸多挫折证明了一个问题：庞大用户平台的推广只是腾讯多元化成功的一个必要条件，却并非充分的条件。
马化腾再次祭出腾讯最为熟悉的“深潜”策略后，腾讯的网游业务方才拨云见日，“我们以务实的角度去考虑选哪些类型的游戏，去选前人已经跑开，证明能够成功的种类。”2008年，腾讯选择了两款在韩国被证明成功、但是在中国尚未运营成功的游戏，《地下城与勇士》以及《穿越火线》，这两款游戏最后都突破了100万人同时在线的大关。
从用户需求出发，对用户的细分和服务，这正是拥有海量用户的腾讯的拿手好戏。腾讯在代理国外网络的同时也介入到对所代理产品的研发中，“我们不是简单一个运营商，是运营商再加上一些合作，包括联合研发，只有这样才能真正获得成功。”马化腾说。比如，腾讯代理的最受欢迎的网游之一《穿越火线》，腾讯就根据中国用户的体验和反馈进行了很多调整。
马化腾在网络游戏领域的多年耕耘终于收到回报。在2009年二季度，腾讯网络游戏收入达到12.41亿元，从而超过盛大的12.305亿元成为国内第一，腾讯网络游戏的收入占到整个中国网络游戏市场总额61.79亿元中的20.2%，远远高于排名第三的网易游戏的7.8亿元。
让我们转过头来看看马化腾另一个“受挫”故事——QQ邮箱。
多年前的2005年3月，马化腾在收购张小龙的Foxmail邮箱团队时，所有人都认为腾讯做了一笔好买卖。当时腾讯急迫地需要一款邮箱产品来对抗MSN的Hotmail。Foxmail是那个时候唯一能与微软Outlook对抗的邮件软件，张小龙更加是国内出类拔萃的技术专家。当时谷歌推出了划时代的产品Gmail，全世界的互联网公司都在疯狂模仿，张小龙们也自然选择了这个方向。半年之后，让人们大跌眼镜的是，张小龙的团队用最顶尖的技术做出的是一款既笨重，速度又超慢的产品，在此后的很长一段时间内，张小龙也没有找出解决问题的办法。前后花了近两年时间，做出的产品却让当时腾讯公司有的高层对他们很不满意，“当时坦白讲就是要把他们开除了。”腾讯联席CTO熊明华回忆。
到2006年底，腾讯的邮箱团队决定放弃之前的思路，转型做一个轻便、精简版本，到2007年春天，解决了速度问题，与其他邮箱产品功能相近的精简版QQ邮箱上线，一切正常，用户量也在慢慢上涨。随后，一系列基于互联网应用的创新陆续出手，QQ邮箱团队在2008年里居然发现了400多个创新点，其中一个让QQ邮箱获得广泛口碑的创新是对大容量附件的发送功能，与其他邮箱通常只能发送5MB左右的附件不同，QQ邮箱将附件容量扩大到了1GB，这一功能获得了许多办公室白领的欢迎。
QQ邮箱死而复生，2008年年底，腾讯一年一度的创新大奖授予QQ邮箱团队。
发生在邮箱产品上的故事表明：对用户体验的深度挖掘才是腾讯的致命武器。
深潜圣经：用户体验，快速迭代
深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来电话提醒，他在腾讯网站的首页上发现了一个错别字。
还有一例。QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用。过去一年，他在与QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。
身为腾讯的“首席体验官”，马化腾要求每个“产品经理要把自己当成一个挑剔的用户”。这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。
方斌是腾讯输入法的产品负责人，腾讯输入法在推出很短的时间内就获得了6 000万用户，方斌和他的团队研发这款输入法产品的流程也是腾讯“深潜”用户内心的流程。
2006年9月，腾讯决定启动输入法项目，当时先是由两三个技术人员进行一些相关背景的详细研究，包括市场大小，已有的产品能不能解决用户的需求，以及还有哪些未被满足的需求，同时进行一些技术储备。立项阶段结束后，2007年进入到正式的产品研发，第一个阶段是“原型期”，这个时候的用户体验在方斌所属的腾讯研究院内部进行，半年时间内，研究院的同事给这款输入法提出和发现了超过百条建议和漏洞，在这个阶段，一些技术上的漏洞基本上会被解决。随后，就进入到产品化的开发阶段，这个时候的产品就会推广到整个公司平台，全公司的人都会来参与体验这款产品，在这个阶段，方斌收到了超过1000条意见。其中还包括不懂技术的公司总裁刘炽平通过内部即时通信系统发来的意见。
在产品正式推出后，真正海量的用户体验收集才开始，每一款产品，腾讯都专门提供了官方博客、产品论坛等用户反馈区，为了获得更多用户反馈，腾讯影音产品甚至在最显眼的地方设置了一个“反馈”按钮。前一阵正值暑期，方斌每天都能够在官方论坛里收到超过200条的用户反馈。
为了解答用户体验的一个终极问题：用户到底需要什么？腾讯专门建了一个秘密武器：Support产品交流平台。Support是一个海量用户与产品经理直接交流与沟通的平台，产品经理通过每天在自己的产品交流版面的浏览，获取到用户的需求与想法。通过“我要说一下”，让用户自己来说。
此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。
虽然公司没有明文要求，方斌和他的小组其他工程师已经形成了一个习惯，每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。
“这个跟公司的文化有关系，因为我们公司是强调以用户为中心的，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品上就是做得不很到位，那领导看的时候，就认为你没有尽心。”腾讯研究院院长郑全战说。
相对于其他公司的产品论坛，很少有能像腾讯这样上升到战略高度，郑全战有一次在竞争对手的论坛里看到一款产品的论坛上的用户抱怨声很大，结果三四个月也没有改进。这在腾讯是不可思议的事情。腾讯甚至把各个产品线上的用户体验人员，全部拎出来成立了一个公司级的部门——用户体验与研究部，从战略性的高度来建设，刚开始是十几个人，现在已有近百人的规模。
腾讯对用户体验的研究极近细腻，据说仅仅是关于研究用户卸载一款产品的过程，腾讯工程师就能作出30页的文字报告。
这就是被马化腾奉为金科玉律的法则：用户体验，快速迭代。马化腾解读说，“互联网化的产品都是这样，它也不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出，我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，就不断地改动，而且不断地从论坛获得用户的反馈，然后决定你后面的方向。”
消费者是最好的老师
谈起“深潜”，另一个不得不提的杀手级人物就是史玉柱。
史玉柱有一个经典言论，“消费者是最好的老师”。史玉柱说，“我一直强调最聪明的是消费者，你永远别想去骗消费者，消费者是最不好骗的。凡是想去骗消费者的，就没有一个产品能做长，脑白金做了12年了，虽然现在销量不能大幅上涨，但是每年还在上涨。靠什么？还是靠你对他提供的服务，他认为68块钱买的东西，给他带出去的超过68块钱，他才会花这个钱。”
在研究消费者上，史玉柱首先是一个勤奋的“微小创新”者。比如，史玉柱可以不停地玩《征途》，那些年轻的研发人员玩了几遍就说，“不行了，要玩吐了”。但是史玉柱会一遍一遍，从初级开始玩到顶级，然后，再从头开始。
史玉柱曾经总结过自己的成功哲学，有两个：
第一，一个时期只做一件事。“我自从开始搞《征途》，脑白金我基本上不管，我一年在那个项目上花的总时间不会超过8个小时。我知道我的企业家朋友里能做到这一点的不超过10%。”
第二，战略和细节。“做这件事的时候战略要想清楚、要慎重，战略想清楚了之后再想一个就是细节。重要的细节自己亲自抓。我觉得基本上就是这样的一个套路。”
以《征途》游戏为例，这是非游戏人士史玉柱杀入游戏业的一个典型案例，一度成为成为国内最赚钱的网络游戏，而巨人2007年在纽交所上市更使史玉柱重回事业巅峰，很多游戏人从嘲笑转而开始学习巨人。
史玉柱也成为游戏业的一个破坏性创新人物。
破坏游戏规则的背后是什么？史玉柱是一个破坏游戏规则的高手，相对于游戏规则建立者，游戏规则破坏者更需要专业能力，而史玉柱的专业化表现在对中国农村市场的洞察上。对中国广大的农村消费者，很多人的策略是对他们的消费行为进行简单化归纳，有过城调队经历的史玉柱显然精于此道——对农村消费者的需求进行深入细分，提炼出最具杀伤力的需求。比如，脑白金的口号“今年过节不收礼呀，收礼就收脑白金”，实际上包含了几种切实的需求：肠道、失眠、不愿自己买。《征途》对这部分人的吸引更为直接，有两大撒手锏：免费游戏和发工资，吸引了那些有时间的穷人，学生，二、三级小镇里无所事事的青年。
史玉柱依靠大量的“微小创新”击败了不少强大的竞争对手，特别是在二、三线城市的深度挖掘上。不妨看几个巨人的“微小创新”：
扫街——巨人市场推广的术语，意思是在一条条街道上找到目标网吧。这也是所有网游公司的惯用招数，但是巨人几乎把它做到了极致。巨人市场人员去网吧作调查，事先都会准备一个问卷，但是这份问卷绝不会当人的面拿出来让人填，聊完天后走出门，市场人员才自己凭记忆填上。对于巨人的市场人员来说，“给人家打电话怎么打，接电话怎么接都是有培训的。”史玉柱告诉自己的员工，时间没有超过半个小时的用户调查都是无效的。横幅怎么拉、海报怎么贴、喷绘怎么喷，巨人有一套讲究，“用户不会跑到网吧里看看谁家有海报帖了没有。他在网吧有两个动作，第一跑到吧台交钱，第二个动作马上找个电脑坐下来。所以宣传都应该做在他进入网吧之前。下班的时候，我们DM单就开始在大街上发；拉的横幅全部是在网吧外面。”
包机——游戏公司出钱包下网吧里的电脑供游戏玩家免费试玩游戏。这也是不少网游公司的推广绝招，但巨人把“包机”的细节做到了极致。“我们要提前三天开始宣传，某年某月某日什么时间我要‘包机’。”“包机”的时间，巨人从来不像其他公司那样只包一天，“一定要包两天”。原因是，“玩家第一天玩了两个小时，他对你这游戏还没产生感情，级别还很低，如果第二天你就跑掉了，流失的比例比连续花两天肯定要高得多。” 后来，很多游戏界人士后来总结巨人的成功经验时发现，《征途》的成功是因为很多人接触的第一款游戏就是它，如何成为很多人玩的第一款游戏，包机和其中的细节是重要原因。
