现实工作中，存在这样一些管理误区：管理者依照企业制度安排人的位置，不善言辞的员工被安排去组织展销会，许多头脑里新点子迭出的员工却被安排做财务……这使得许多员工的优势得不到发挥，不仅浪费了企业的人力、物力，还打击了员工的工作积极性。将人安排在适合的位置上，达到人事相宜，是德尼摩定律一项重要原则，也是企业管理者重要的管理法宝。
霍建宁和周年茂是李嘉诚手下的两员大将。李嘉诚发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将，于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江集团的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一副新的担子，为李嘉诚当“太傅”，肩负培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。
李嘉诚发现周年茂做事干脆，口才很好，于是指定他为长实公司的代言人。周年茂看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，该进该弃，都能够把握好分寸，这一点正是李嘉诚最放心的。
一旦管理者对员工的才能、兴趣了解于胸，下一步要做的就是针对某项特定的工作选择适合的人来做，做到“人得其位，位得其人”的高度匹配。
李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是其成功的重要原因。有许多管理者常感叹手下无人可用，其实他不明白：没有平庸的员工，只有平庸的管理。
管理者要人事相宜，就应当因人而异，为不同类型的员工安排不同的工作。
放手让经验丰富的“上将型”员工独立做一些具有挑战性的工作。这类员工经验丰富，能力卓越，管理者可以尽管放手让他们完成工作。同时，因为这类员工具有很强的能力，他们往往自视较高，所以应给予这类员工充分发挥的余地和空间，让他们感到被重视，获得自我价值的实现。
为具有一定经验的“良卒型”员工安排较有决策力的工作。应不时监察他们的工作进度，但要顾及他们较强的敏感心理，不露痕迹地进行监察。管理者应重视鼓励表扬和期待的力量，要对“良卒型”员工进行正面的促进，尽量少用或不用负面的批评、惩戒。
为没有经验的“健马型”员工提供学习机会。这类员工常常是刚入公司的年轻人，他们在公司中不占少数。作为一名管理者，切不可忽视这类员工的存在，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起公司的未来，你要做的正是发掘这类员工，给他们机会，锻炼和提拔他们。缺乏经验不等于缺乏能力，应该帮助年轻员工树立信心，指导他们并对其行为做出适时的反应。
为“边角料型”员工提供特殊岗位。这类员工让管理者十分头疼，用之不济，弃之可惜。边角料型的员工常常少言寡语，不大合群，从来不主动找管理者谈话，对于公司来说，他们近乎于局外人，但是当公司面临紧急任务、特殊任务时，往往正是他们大显身手之时，这使他们成为应急求援的好对象。其实，这样的员工对于企业来说也是一笔财富。高明的管理者能通过有效的管理让这类员工充分展现自己的特殊才能。古代所谓孟尝君盛待鸡鸣狗盗之徒，就与这种管理理念有共通之处。
总的来说，在一个企业里没有“石头”般的员工，有的全是金子似的人才。而如何让这些金子发出耀眼的光芒，主要是看管理者把这块金子放在什么位置。只有把合适的人才放在合适的位置，这些人才才能散发出金子的光芒。
把握因势用人的智慧
古人云：“三代之际，非一士之智也。”在不同的阶段，需要不同的人才提供不同的智谋，如此才能更好地应对变化。只靠某一个或某种类型的人提供智力支持，是远远不够的。因势用人，是指应时势的变化而起用不同类型的人才，获得不同的智慧资源，这是用人艺术最精微、最玄妙之处，也是德尼摩法则的核心所在。
刘邦在历史上无疑是独树一帜的——他不像曹操、李世民那样具有文韬武略，身先士卒，垂范天下；也不像康熙、朱棣那样借助龙脉相承，挟先人之余威而君临天下，他所凭借的是因势用人的用人之术。
在西汉未定时，他依靠韩信、萧何、英布等人的辅助，东征西讨，屡战屡胜，最终打败项羽，建立西汉王朝，即史书上所载“居马上得之”。此时的刘邦，对于所谓“迂腐”的儒生是不屑一顾的，并曾对儒生做出“解其冠，溲溺其中”的行为。
西汉建立后，刘邦对儒生依然十分排斥，一谈到诗、书、礼、乐便心生厌恶。大臣陆贾深通世变，时常在刘邦面前提起《诗经》和《尚书》，并竭力向刘邦说明盛世靠儒生的作用所在：“您于马背上得天下，难道就说明您也要在马背上治理天下吗？在古代，商汤王和周武王反对暴虐待人，顺应了天下民心，依靠文人武将共同治理国家。而吴王夫差和中山国的智伯凭借着武力称霸天下，却不懂得权变，最终因随意使用武力，不断发动侵略战争而败亡。秦国只依靠刑法治理国家，不懂得随着时势的变化而做出改变，最终灭亡。如果当初秦国在统一天下以后，遵循先圣的教诲，实行仁义的政策，您又怎么能够将秦国收归己有呢！如果您还于马背上治理天下，则恐怕也不会长久啊！”
听了陆贾的话后，刚刚获得天下不久的刘邦又是惊讶，又是后怕，自己不懂得审视权变，意识不到用人、用术要随时势而变，差点酿成大错。此后，刘邦迅速转变用人观念，大量起用儒生，帮助自己治理天下。
“马背上得天下，不能马背上治之”，争天下与安天下有别，在用人时，也要遵循不同的方法。刘邦之所以能很快地转变自己的用人策略，正是由于他明白了打天下和治理天下需要不同的人才——武将取天下，盛世用儒生。
《吴子·治兵》说：“教战之令，短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”吴起这里讲的短者怎样、长者怎样等是从教练作战之法令角度来讲的，其实这里内含着一些用人之道，即因势用人，根据人才个人特点用之，或让持矛戟，或让持弓弩等。
其实，现代管理者在用人时也可以参考这种因势用人之道，做到随时而变，顺势而发，即根据不同情况，不同人才的个性特点，择应变自如、能临危解决问题者任之，这样更有利于企业的发展。
掌握用才的三“重”之术
管理者需要明白，用人是一个过程，在引进人才之后，不仅需要重视人才的价值和贡献，给予最适合其发挥才能的舞台，还要委以重任，以及在其取得成绩时及时给予奖励。这就是用才的三“重”艺术。掌握了这三种艺术，往往能使人才发挥最大潜能。
1.重视之术
现实中，管理者能不能把员工的积极性调动起来，很大程度上取决于是不是重视员工，重视员工的作用，重视员工的才能，重视员工的价值。
一家公司推出了一种富有魔力的蛋糕粉，只要将蛋糕粉放入烤箱，一盘精美的点心立刻就做成了。可是令人不解的是，这种蛋糕粉在商店里怎么也卖不出去。
原因何在呢？推销员花了一段时间作调查才发现，原来家庭主妇们认为，用这种蛋糕粉把整个做蛋糕的过程大大缩短甚至取消，把家庭主妇的作用淡化甚至抹杀了。丈夫和子女回来夸的是蛋糕粉，而不是夸妻子、夸妈妈能干。作为妻子，作为母亲，她们的才能和作用没有受到重视，所以家庭主妇不喜欢这种物美价廉的蛋糕粉。
这个故事说明每一个人都希望受到别人的重视。员工也是如此，在工作中，员工大多迫切地希望受到管理者的重视。因为只有受到重视，自己的工作才有价值，人生才有意义。
2.重用之术
给员工高薪水诚然会收到良好的管理效果，但想把员工的潜能激发出来光靠高薪是不行的。实践证明，高薪不如重用。
有一段时间，市场上刮起一股“孔雀东南飞”风。对此，有的企业管理者错误地认为“孔雀”之所以“东南飞”是因为“东南”工资高，奖金多。殊不知，这些的“孔雀”们并非完全是为“高工资”而“东南飞”的，吸引他们的比高工资、高奖金更重要的东西，那就是被重用、被珍视的工作环境。
3.重奖之术
重用是前提，重奖是结果；没有重用，重奖就是空的，没有用的；没有重奖，重用也是空的，假的。为什么要重奖呢？因为人人有份、差别不大的奖励起不到激励作用。只有打破平均主义，拉开奖励的等级，根据贡献的大小，该重奖的重奖，该轻奖的轻奖，不该奖的不奖，才能激励先进，鞭策后进；才能树立正气，压制邪气；才能引起竞争，形成你追我赶的局面。
重奖可以形成一种尊重知识，尊重人才的舆论。珠海等地近年来多次出台的重奖措施，实实在在地给人才市场扔下一颗颗重磅炸弹，全国各地纷纷效法，许诺给人才以优厚待遇，知识一下子值钱了。时至今日，不少企业已不满足于在本地区开发人才，而是出台优惠政策去全国各地甚至国外揽才招才，甚至争抢人才。
