达维多定律：在网络经济中，进入市场的第一代产品能够获得50％的市场份额。如果一家企业想在市场竞争中占据主导地位，就要第一个开发出新一代产品。
经典诠释：建立自主创新机制，不走寻常路，是企业在竞争中自我发展、自我完善的治本之方。
达维多定律是以曾任英特尔公司副总裁的威廉·达维多的名字命名的。达维多认为，在网络经济中，进入市场的第一代产品能够自动获得50％的市场份额，如果一家企业想在市场竞争中占据主导地位，就要第一个开发出新一代产品。作为第二或第三家将新产品打入市场的公司，绝对不如第一家，尽管第一家公司的产品那时还并不完美。达维多还认为，任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品，即要尽快使自己的产品更新换代，而不要被激烈的竞争淘汰。这就是达维多定律的主要思想，概括来讲，就是不断创新。具体来说，竞争就是要创造或抢占先机，要保持第一，就必须坚守创新之道，时刻否定并超越自己。
在商业竞争中，创新是击败对手和开辟市场的最好武器。没有创新，一个企业就失去了长远发展的动力源泉。与其让别人来淘汰你的产品，不如主动把自己的老产品淘汰，不断推陈出新，这样才能在市场上立于不败之地。
市场是在不断变化的，创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果到明天就不一定是成果，要在别人打倒你之前，自己先否定自己，然后不断创新，这样才能永远不被别人打倒。
在中国的家电行业里，海尔集团在产品技术创新方面十分出色。
海尔的目标是开创中国的世界名牌，生产出具有一流品质的产品，而我国许多企业的“引进——模仿——再引进——再模仿”的模式只能使企业处于技术落后的局面，生产不出具有国际竞争力的产品。为此，海尔采用“引进——消化吸收——创新”的技术发展模式，建立自主的技术创新机制。
海尔通过采用先进的科研手段，引进高素质的科技人才，设计合适的创新体系，整合各种资源，使企业的自主创新能力不断提高。海尔已由最初的技术引进转向技术出口，2002年时就已向马来西亚输出洗衣机技术，向西班牙输出变频空调技术，向印度尼西亚、菲律宾、土耳其等国输出氟氯烃替代技术并在其境内建厂。自主创新的技术进步机制使得海尔能够以技术参与国际竞争。
创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业处在一个急剧变化的环境里，只有创新才可以打破常规，突破传统，只有勇于探索才能出奇制胜，领先于人，只有不断地创新，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
积极启动变革思维
实践中，很多企业管理者发现，企业发展来发展去，总是没有较大突破。这是由于管理者的思维总是被局限在过去造成的。作为企业管理者，如果总是习惯用过去的成功经验来解决今天的问题，甚至预测未来，往往并不可靠。相反，如果管理者能抛却过去，积极变革，就能发现问题，实现超越。所以，管理者应该对经验思维有所警惕，要习惯运用变革思维解决问题。
1970年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。
1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，开始生产微波炉。到1990年，三星公司凭借其所开发的16MDRAM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。
在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的领跑者，而只有通过在所从事领域内不断创新才可以做到。
于是，三星公司开始强调变革和创新，2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的2倍多。
三星的发展历程，对企业管理者尤其是中国企业管理者具有重要的借鉴意义。
中国的企业家们并不比三星的领导者逊色，关键在于我们能不能坚持变革，坚持走自主创新之路，由模仿到自创。
对于企业管理者而言，过去的成功经验，可能恰恰就是明天的坟墓，企业要想获得发展，首先就要打破条条框框，不迷信过去，着眼于未来，以变革思维适应当今时代的需要。
产品开发要注重新、奇、特
创新是企业管理者最重要的素质，也是市场经济对企业管理者的基本要求。越来越多的企业管理者意识到创新的重要性。
创新的主体是企业，而企业创新的根本是产品创新。企业只有进行产品创新，使产品不断更新换代，用新结构、新工艺、新材料、新技术开发出一系列“新、奇、特”的产品，才能迅速占领市场，并且保住市场份额。
日升的陨落值得深思。
2001年，旭日升的市场份额高达70%，凭着这样的出色表现，2002年旭日升被评为中国驰名商标。让人意想不到的是，2002年初，旭日升的市场份额急剧下滑，跌到不足30%，到2002年下半年则开始停止在全国的大规模铺货。
不可否认，旭日升在市场初期是成功的。旭日升第一个推出了“冰茶”饮料，凭借其工艺特色抢先占领了国内茶饮料市场，率先在国内饮料界采用了定点生产的生产方式。旭日升的创新绕开竞争激烈的传统饮料市场，开辟了一块广阔的冰茶世界。
然而，先发未必能够长久制人。在事业扩张过程中，快了半步的旭日升逐渐被企业自身的弊病拖住。企业管理制度滞后，阻碍了旭日升的持续发展。就在旭日集团疲于应对“内忧”之时，“外患”也紧逼而来。旭日升冰茶的独家生意很快被对手模仿，其巨大成功引来众多竞争对手的跟风。娃哈哈、康师傅等对该市场觊觎良久的企业，迅速推出冰茶系列产品。
面对竞争对手的挤压，1999年，旭日集团将官司打到了工商总局。工商总局裁定，“冰茶”是旭日升商标的特有名称。但法律的裁定并没有帮助旭日升挽回市场份额，无孔不入的对手在冰红茶、冰绿茶等方面做起了文章。这使得旭日集团哑巴吃黄连，而且由于冰红茶、冰绿茶的定位比旭日升更加准确，竞争对手进一步蚕食了旭日升的市场份额。随着数家品牌企业主打冰红茶、冰绿茶而成为行业新宠，旭日升创造出来的“冰茶”概念日渐被稀释、弱化，它也就沦为明日黄花，渐渐走向落寞。
旭日升由胜转衰说明，市场上没有永远的霸主。因为故步自封、没有继续开发新产品，旭日升最终走向了衰败。可以说，打败旭日升的不是别人，恰恰是它自己。
市场充满竞争，也充满机会。观念就是效益，思维就是出路。企业管理者应该意识到，如果亦步亦趋，拘泥于旧有的思想，那将十分被动；应有“敢想别人所未想，敢做别人所未做”的创新思维，善于从市场中寻求空当，从信息中捕捉商机，在观察中启迪灵感，敢于以全新的视角去看待事物，开发出竞争力强的新产品，才能抢占市场先机，赢得主动，在竞争中取得胜利。
壮士断臂：自我淘汰强化核心竞争力
多元化经营，又被称为多角化经营或多样化经营，是20世纪50年代由著名的经营战略专家安索夫在产品—市场战略组合理论中首先提出的，指企业不只生产某一种产品或不只提供某一种服务，而是同时生产多种产品甚至跨行业经营。多元化经营在20世纪六七十年代被许多大公司采用，其影响逐步扩大到世界各国，并在实际运用中出现了很多成功的案例。
一个企业在发展过程中，为了占据市场份额，多会采用多元化战略。很多跨国公司在成长过程中，也不断地做加法。但是，当一个多元化的跨国企业发展到一定程度时，将会向以核心技术或者品牌为主的经营战略转变，停止竞争力不强的产品或者出售竞争力不强的部门，只有“断臂”，才能阻止其“毒”影响到企业的其他部门。
柯达公司在2006年8月1日出人意料地宣布将旗下数码相机制造相关业务全部外包给新加坡专事代工的伟创力国际有限公司。柯达公司认为，此项战略将使柯达集中精力专注于高级研发以及那些能够带来最大的差异化竞争优势的业务领域。
2006年7月柯达数码相机 LS443 身陷质量门之后，8月1日，柯达公布的2006年第二季度财报显示，二季度柯达净亏损2.82亿美元，每股亏损0.98美元。其中，柯达四大主业中，消费数码产品的营收为6.28亿美元，比2005年同期下降了6％；胶片及冲印系统集团营收为11.53亿美元，相对于2005年同期的15.03亿美元有较大降幅；医疗集团营收也下降了6％，为6.55亿美元；其他所有产品的销售额为1600万美元，而2005年同期则为2400万美元。唯一增长的便是柯达的图文影像，比去年同期增长了14％，营收额达到了9.08亿美元。
因此，在数码业务的转型比预期困难得多的前提下，柯达宣布将公司的全部数码相机制造业务分拆出去。对于柯达此次的断臂之举，有专家表示：“柯达在数码相机和数码冲印方面其实还是良性发展的，现在的举动并不等于它在数码领域受挫，反而从另一个侧面反映出柯达想把数码做好，是专业化分工的一个举措，这样可以降低成本，操作也会更灵活。”
事实确实如此，2007年年底柯达完成了整个公司的转型。2008年1月，柯达公布的2007年四季度财务报告称， 2007年四季度柯达公司获得了2.15亿美元的利润，每股收益71美分。
在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化、全球化的挑战。企业必须适应市场的变化、客户的变化，还有技术的变化，以调整自己的战略。在竞争达到一定程度之后，多元化战略必然向核心经营战略转变，这是一个趋势。
沃尔沃把轿车部分出售给福特，专做大型货车；IBM把多年亏损的PC部门出售给联想，这些事例都证明了这个道理。在市场不断变化的过程中，对于企业而言，做加法也好，做减法也好，都是适应市场的需要。一个具有全球战略眼光的企业管理者，会对自己产品在全球的地位随时进行动态分析，然后确定自己的核心竞争力在哪里，该做什么产品，保持什么样的品牌战略。
