留住员工的心，远比你付出的高工资、好福利要实用得多。所谓留心，就是让员工在企业工作时感到高兴。事实上，就是从小事上来关心员工，尽量让他们能够心情快乐地工作。对现代企业而言，能否心情舒畅地工作，已经超过薪酬而成为许多人才去留的第一个衡量标准。在我国的企业文化中，人本文化应是根本，而员工的精神满足是人本文化的重要构成因素。所以有人说，要想留住员工的心，就要提高他们工作的附加值，使工作成为他们喜欢投入的一件事情，而“心情舒畅”就是他们在工作中可以获得的“附加值”。如果一个人只是为了谋生去做一份工作，他随时会找到另一份替代的工作。
被人们称为“电脑大王”的王安，是美国五大富翁之一。王安很懂得用人之道。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议有很大冲突，王安听后当即表示，如果因为对数计算器打乱了他个人的计划，他可用自己的别墅去度假。这种做法使这位工程师深受感动，结果，为了研究项目，他不仅没有去别墅，反而搭上了自己的整个假期来安心工作。
我们都知道，一生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。一个开明的领导，要明白员工和客户以及股东一样重要，特别是优秀员工是很难找到的，如果失去这样的员工，会给公司带来很大损失。尽管如此，这依然是一种现实。在你不得不接受你的员工不会永远和你在一起这种可能性的同时，你应该永不停止努力，让你的公司变成员工难以舍弃的地方。
在日常工作中，领导用人的起点应该放在让员工高兴上。因为如果员工干得不开心，即使给他们加薪也未必能留住他们。所以，留住人远不如留住心。现在一些成功的公司总是想着法子寻找员工的“快乐点”，例如在餐厅开设特色窗口，在宿舍开办业余娱乐场所，工间开展跳绳、拔河、俯卧撑比赛，重大节日举办文艺晚会，年度组织近、远途旅游等。
在企业里，领导者的一言一行、一举一动都能影响员工的情绪变化。所以，领导者要想让员工体会到来自企业和领导层的关爱，就得近距离地真正关心员工的工作、生活和成长，这样员工才能和你贴心。而有的企业领导，特别是那种不自信的领导，宁愿把自己封闭起来也不愿倾听员工的心声，理解员工的感受，尊重员工的建议，原谅员工的过错。他们甚至不关心过程，只追求结果，有成绩不奖励，有过错就责罚，这种管理方式让员工很没有归属感。若员工对企业没有归属感，又怎会有主人翁心态呢？没有主人翁心态，当然也就不能做好工作，员工离开也就成为早晚的事了。
可能有的领导者会想，大可不必搞得那么复杂，觉得出了高薪就会留住员工。的确，薪水是一个重要因素，但绝不是决定性因素。许多实例也证明，那不是一种万能的方式，因为人们更关注自己的内心世界和精神感受。所以，身为企业的领导，你要强调人性化的文化理念，关注员工的人性化需求，关注他们更深层次的人生价值、社会尊重等精神需求的满足，这样才能增强企业的亲和力、向心力和凝聚力。实际上，这种对员工精神层面上的关注，正是一种最积极意义上的宽容，而这种宽容才会形成最有效的人才聚集和整合。否则，你出的工资再高也留不住员工。
郭春是一家企业的中层主管，最近向公司提出了辞职。他的辞职原因是“这份工作做得太久了，想换一份工作”。
作为公司优秀的主管，郭春的辞职要求在公司内部掀起了不小的波动。领导找郭春谈心，并提出诱人的挽留条件：“工资可提高，具体数额由我来定，其他的也好商量。”
郭春忙解释：“福利待遇并不是我要离职的根本原因。”
领导不解地问：“那是什么原因呢？”
郭春犹豫了很久，最终没有说出实情，只是搪塞道：“就是不想干这份工作了，想换行。”
面对去意已决的郭春，领导无奈地摇摇头，实在找不出挽留他的方法了。
离职后的郭春在向朋友谈到离职原因时说道：“是公司的制度等很多原因使得我不愿再待下去。公司的制度虽然比较完善，但到执行的时候就卡壳。此外，我和搭档合作得也不开心，我们的工作风格、方法都有差距，这样的工作真的是太累心了，每天早上一醒来，一想到工作，我头就大了；每天一进公司大门，我心里就感觉到很绝望、很压抑。现在就想跳出那个让人心灵疲惫的圈子，透透气……”
郭春没有被领导留住，是因为他的领导只看到了他离职的表层，所以挽留的手段也停留在加薪、福利阶段，并没有意识到离职背后的根本原因。除此之外，郭春所在公司管理机制不完善，员工之间不和谐，工作中出现矛盾，领导却并不知晓，不知道是企业的文化、管理机制出现了问题，才让员工不能安心工作。由此可见，要想留住员工的心，就不能让员工在工作时感到“心累”，这样才能够拥有最快乐、最有效率的员工。
一般来说，那些员工离职率低的公司往往在以下几个方面都做得非常好。
（1）给员工归属感和满足感。一个好的企业要拥有自己独特的企业文化，让员工有归属感、满足感。世界500强企业，包括国内很多企业，都拥有独树一帜的企业文化，用企业文化来影响员工，又用员工的努力来推进文化。企业文化不是一朝一夕就可以确立的，而是要掌握企业的特点，营造一种环境、氛围，在这样的环境中工作的员工才会心情舒畅，愿意为企业的发展而付出自己的力量。
（2）给员工高度的信任。这是双向的。你的员工需要信任你，知道他们和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你也必须表现得信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”完全可以归结为是信任不足所造成的问题。
（3）赋予员工职责。按照员工的能力赋予他们职责，这会让他们知道他们的工作很有价值，并且给了他们成功的机会。这样做会帮助你找出那些绩效出众的员工，这种做法减少了僵化，并且让员工能够完成更多的工作，对企业很有好处。
（4）给予员工各种机会。人的天性就是不断向前，不断上进。如果他们知道自己在某家公司里会得到机会去做更多而且不同的事情，他们在这里工作的时间自然就会长一些，攀爬企业内的晋升阶梯，挣更多的钱。这对于小公司来说是一种挑战，因为小公司里的很多工作岗位是没有晋升空间的，但是你应该竭尽全力，随时随地只要有可能就要为员工寻找并创造机会。
（5）认可员工的工作。员工喜欢得到奖金等物质奖励，这些都没有问题。但是真正重要的是持续的、简单明了、日常的赞美和承认。要公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好。要经常说谢谢。如果员工认为他们得不到赏识，那么他们就会很快去更新自己的简历，在这一点上，很少有事情会产生同样的效果。
多给予员工晋升的希望
希望是火种，正是有了希望，才让我们每个人不再愤世嫉俗和萎靡不振。对于一个具有上进心、有远见的员工来说，同薪水比较，他们更看重自己的职业发展，也就是说，他们最大的希望就是能在工作中实现自己的价值，而这种价值的体现，则需要通过职位的不断晋升来实现。在此看来，给员工播种晋升的希望，是领导者工作的一个重要组成部分。
如果一个公司没有给员工提供充分的提升空间，那么对一个有着勃勃雄心的员工来说，在这样的公司就看不到希望。久而久之，员工会因为看不到发展的希望而离职。因此，要想留住优秀员工，领导者就要考虑如何给员工创造更多的学习机会、提升空间。
对于那些有高度成就追求的人才来说，成长中所蕴含的职位晋升、能力的提高以及相应的待遇的增加，正是他们不断感受到自我价值提升的最好途径，而自我价值的提升是大多数人才的追求。
阿里巴巴在十多年的发展中，不断经历着业务的分化和组织的巨变，即使这样，大批精英人才仍然选择留在了阿里巴巴，现在他们支撑着阿里巴巴的各个主要业务，包括淘宝和支付宝等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏，留住了关键人才，让企业呈现出充满活力、不断发展的态势。
从建立到现在，阿里巴巴在组织边界和业务边界上，从来没有停止过扩张。从最初建立阿里巴巴商务平台，到后来建立C2C平台，再到成立支付宝进入在线支付业务，收购中国雅虎进入门户搜索业务，成立一淘网进入购物搜索领域，建立聚划算涉水团购领域，直到建立天猫商城闯入B2C领域，阿里巴巴通过业务分拆，不断地扩大环形的上界面，这就给了员工以充分的成长空间。
为了这个环的壮大，企业管理层甘冒风险，多次进行业务拆分与组织变革。现在，马云提出了阿里巴巴创造全新商务生态环境的愿景，这就加大了员工对未来成长空间的想象。马云通过和员工不断沟通，将战略愿景这种企业成长之图铺在员工面前，引导员工个人成长。
在阿里巴巴，员工心中都有自己的成长之环，即自我规划的那张图，这反映了员工的成长需求。为了推动员工成长，阿里巴巴建立了阿里学院；为了培养管理人才，阿里巴巴实行轮岗制度。阿里巴巴认为：“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，留住企业的关键、核心人才。”
对于那些具有企业家精神的内部人才，阿里巴巴鼓励他们在企业内部创业。阿里巴巴推出了一个赛马项目，员工有了新想法，就可以调动资源实现它。比如，针对淘宝的二手市场一直做不起来，阿里的一位实习生开发了一个一键转卖的功能，如果你是在淘宝上买的东西，只要按一个键，就可以转卖，效果就像一个专业卖家发布新产品一样。最后，阿里巴巴支持这位实习生开发了新业务。
许多人才的成长往往受到企业专业化分工的限制，他们从进入企业起就被指定在某一岗位，但他们可能更适合于其他岗位。一个不适合的岗位可能让人才成为庸才，最终阻碍他们的成长。为此阿里巴巴在内部开放了各种岗位，规定只要工作满一年，在对方接收的前提下随时可以调动，而无需人力资源部门批准。除此之外，为免于人才成长受到组织层级的束缚，阿里巴巴推行了“提名制”，任何员工都可自己提名晋升，然后由专业人员组成的评审委员会批准。
对于阿里巴巴的这种管理方式，一位人力负责人深有感悟，他说：“怎么留住员工，让员工与企业共成长，关键在于知道人的根本诉求，以及搞清楚这个诉求后，你能不能满足它。人在每一个阶段都有一个诉求，人力资源方面的人要搞清楚，是什么东西吸引人从前一个阶段走向后一个阶段，我们能不能在员工处于前一个阶段的时候，将后一阶段并入员工的追求中。”
正是通过对企业成长大图的描绘，以及人才成长通道的打通，才让阿里巴巴把优秀的员工留下了。也正是人才得到了自己的成长机会，他们的迅速成长为企业的成长提供了动力，形成了企业成长之环与人才成长之环的良性互动，企业牢牢地将关键人才绑在了成长的战车上。阿里巴巴的成功告诉我们，要想留住员工，就要给他们晋升的希望和机会，这样的企业才会人才辈出，欣欣向荣。
在任何一个企业里，当向上的通道为大部分人敞开，这个企业的员工就有了奔头，他们会朝着最阳光的方向努力，而不是无所事事，或把时间消耗在相互争斗上。这样的企业才是积极向上的。然而说说容易，要平衡大部分人的利益，调整大部分人的心态，这就对现有的制度提出了挑战。
几年前，美国有位专家曾对数百名高端人才进行过调查，发现他们更在意自己在企业中的成长空间。也就是说，他们都希望在一个有潜力的发展空间比较大的组织平台上做事，这对他们才能的成长有助益。在他们看来，在工作中对金钱的追求远远低于自我认知、定位和追求自我价值，他们希望在企业这个平台上，更有机会实现自身的理想以及被尊重和认同。
那些在吸引和留住人才方面做得比较好的企业，能够将企业的成长与人才的成长相协调，精妙地把握两个主体的成长节奏。如果说，在企业家心中，每个企业的发展都有一个“大环”，在每个人才心中，对自身发展也有一个“大环”，那么，成功的企业能够通过把企业的大环不断做得更大，给人才无限的希望和成长空间，“牵引”人才成长；在企业发展的大环不断做大的同时，通过各种培训激励手段和职业通道设计给人才成长以支持，人才成长反过来“推动”企业成长之环不断放大，从而形成企业与员工“两环”良性互动、共同成长的局面。
