(2)PMQ
PMQ 是由Dixon、Nanni和Vollman开发出来的，目的是为了帮助管理者识别组织对提高绩效的需求，确定现存绩效评测指标对绩效提高的支持程度，并为绩效评测的发展设立时间表。PMQ致力于将定性描述的信息(如某个业务单元质量的重要性)量化(如重要性水平等于6，而7是最高程度)，这样就可以发现需要改善的领域，进而享有优先权。PMQ有这样的优势：它能够提供一种机制来识别需要改进的业务领域，以及与这些领域相关的绩效评估标准；而它的劣势在于：不能作为一种可以全面集成的测量系统。
(3)平衡记分卡
平衡记分卡是由Kaplan和Norton(1996年)开发出来的，目的是为了平衡企业内财务和非财务的测量指标。
平衡记分卡提供了一种企业将战略转变为可操作术语的框架。这一框架使用4个领域(图154)：顾客的角度、内部业务流程的角度、创新与学习的角度、财务的角度。平衡记分卡主要是为了方便高层管理者而设计的，所以它对于基层工作者来说缺乏可操作价值。BSC法要求企业根据其所处行业、内外部竞争环境的特点、战略的差异选取指标并设置权重。
(4)AMBITE
相对于SMART系统、PMQ系统和平衡记分卡来说，第二代新的绩效评估系统是基于过程的，它以TOPP系统、AMBITE 系统、ENAPS系统和EFQM 系统为代表，它们是由于制造业要用整体的方法来评估企业绩效的需求而开发出来的。
AMBITE系统是由爱尔兰戈尔韦大学计算机集成制造研究学院开发出来的。这种框架的目的是开发一种技术，使得高层管理能够利用这种技术评估企业所作的战略决策的影响性。它包括以下两个主要部分。
①AMBITE业务模型。基于过程的业务模型，描述了企业的功能、过程、物流和信息流及它们之间的关系存在5种宏业务过程，它们是：制造过程，包括所有直接参与产品的物理生产过程的活动；供应商供应过程，包括所有直接参与供应商能力与计划需求的协调、将这些需求应用于制造过程的活动；客户订单执行过程，包括所有直接参与顾客需求与制造过程的规划、控制、协调的活动，以及将这些产品交付于顾客的活动；设计协调过程，包括所有直接参与为满足客户需求的产品项目设计与发展过程及其制造过程的活动；
协同设计工程，包括所有直接参与供应商能力与产品设计过程进行协调的活动。
②AMBITE绩效评测框架。对企业技术、过程和关键绩效评测指标提出了一种三维的集成化观点。AMBITE 绩效评估框架犹如一个立方体，包括三个“维”，即宏过程，这在AMBITE业务模型中已定义；宏测量指标，用来表明企业财务与非财务、静态与动态、短期与长期的绩效，它们是时间、成本、质量、柔性和环境；企业分类法，用来帮助区别不同的客户订单，4种不同的制造业分类法是：面向库存制造(MTS)、面向订单装配(ATO)、面向订单制造(MTO)、面向订单工程(ETO)。
AMBITE系统强调在每个技术层次按相关测量指标绘制企业过程，它是企业战略目标与实际操作的界面，并根据不同企业的情况提供了一种进一步“分解”操作层次的测量指标的机制。
(5)ENAPS
ENAPS系统是由欧洲ESPRIT工程委员会建立的，目的是通过建立一个共同的、用基准数据组成的欧洲数据库来提高企业业务过程。为了在相当大的范围内测量企业绩效并建立基准，它也提供了一些方法和工具。ENAPS绩效评测系统是集成的结果，并进一步发展了现存的绩效评估系统，尤其是TOPP系统和AMBITE系统。
TOPP系统包括了TOPP调查问卷，通过调查问卷获得企业整体总览，理解具体操作过程，确定企业内部需要改进的20个特定领域。TOPP将绩效指标分为3个维度：
效率、效果与变革能力。TOPP提供了绩效评价的三阶段方法：自我审核、外部审核和关键数据分析。
ENAPS系统包括3个组成部分。
①通用框架。分为4个主要业务过程和两个次要业务过程。
②扩展的业务模型。它是由AMBITE模型扩展而来的，描述了物流和信息流的方向。
③绩效评估立方体。它由AMBITE绩效评估框架引发而来。
15.1.3绩效评测系统的结构
绩效测量系统的基础结构包括以下内容。
①绩效系统的输入，包括与定义的指标相关联的数据需求。
②绩效系统能力需求，包括与指标相关联的数据与信息的获取、转移、存储、检索、控制及显示。
③绩效系统资源需求，包括人力、设备、空间、系统能力、信息技术等。
④获得所需资金预算，建立支持绩效系统运行过程的体系。
15.2基准评价方法
基准化管理(也叫标杆管理)是指企业在特定领域表现的绩效与业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平的改进方案。可以比较本公司与其他公司，也可比较本部门与公司内部其他部门的绩效。基准管理也可跨越行业边界、跨行业寻找标杆企业，寻找新的创新与盈利模式。1979年兰克·施乐公司率先提出基准化管理，定义为：“制造部门通过对自己产品和竞争者产品的特性、结构和组件进行比较，实现积极的自我超越”。
企业绩效基准的评价过程如图157所示，可分为3个阶段：规划阶段、分析设计阶段和行动阶段。规划阶段需要在现有过程绩效指标体系的基础上，确定基准评价所采取的方法与技术路线；分析设计阶段可以运用差距分析方法，确定企业当前相对于竞争者的绩效水平，可以采用QFD方法评估当前指标对于顾客的重要度，然后采用相对绩效水平重要度矩阵分析方法，确定需要立即采取行动进行改善的指标集及需要改善的指标集；行动阶段需要制订改善指标的行动计划与方案，最后需要重新调整评价基准。
基准评价方法不仅仅局限于制造运营，也不局限于制造企业；不再是咨询人员的活动，而是要求全体员工参与，通过基准评价获取竞争优势。基准评价方法设定现实的绩效标准，有助于运营系统的评价；帮助企业发现可以模仿或借鉴的新思想和新技术，增强企业的创造力和对外部需求的理解力。
1.差距分析
将企业绩效与顾客期望绩效/竞争者绩效/领先企业的绩效进行比较，以发现不足之处。通过差距分析可以发现在某一方面绩效改进的优先次序，表152中企业的信息化水平与服务水平急需改进。这一方法虽然简单，但不够全面，不能综合考虑顾客期望与竞争者绩效。
2.绩效改善矩阵
确定改善绩效活动的优先次序，应全面考虑两个因素：活动对顾客的重要程度、活动相对于竞争者的绩效水平。因而需要确定活动对顾客的重要程度评价标准及对竞争对手绩效水平的评价标准。
Slack提出采用绩效改善矩阵确定改善绩效活动的优先次序方法。确定对顾客的重要程度评价标准时，采用订单赢取要素与订单资格要素，并进一步将重要程度分为3个等级。
根据相对于竞争对手绩效水平的9个等级标准与对顾客重要度的9个等级标准，确定如图158所示的重要程度绩效水平矩阵。在该矩阵中标明了需要紧急行动、急需进行绩效改善的区域，在这一区域中的活动对顾客比较重要，而与竞争对手相比却有较大差距。
【例15-1】 某企业采用差距分析法评估了订单管理过程绩效指标与竞争者的差异，确定了其相对绩效水平。采用QFD方法评估了反映顾客需求的订单过程指标的重要度，将指标的相对重要度采用满分9分表示。采用SLACK矩阵确定订单管理过程中需要改善的指标。
解将订单过程的绩效指标按照相对绩效水平与顾客重要度，在SLACK 矩阵中标出位置。订单管理过程诸指标在重要程度绩效水平矩阵中的位置，可以看出，订单管理过程中的编号为8、6、7、4、10、5的指标迫切需要改善。
8——交付的错误订单比率(%)；
6——订单自动处理水平(%)；
7——接收的错误订单比率(%)；
4——订单修改接收率(%)；
10——客户退货及时处理率(%)；
5——加急订单接受率(%)。
指标1、2、3也需要改善，特别是指标1、2的改善会获得极大的竞争机会。
1——订单处理平均时间(小时)。
2——订单执行周期(天)；
3——订单交付费用(元/单)；
指标9、11应继续保持优势。
9——订单完成比率(%)；
11——及时交货订单比率(%)。
可以看出，当前迫切需要解决的问题是改善订单接收、交付的准确性，提高订单处理的自动化水平，培训订单处理的前台员工，这样自然会提高订单处理的准确性与效率。尽管从这一段时期看来指标“12——订单执行成本(元/件)”令人满意，但是必须清醒地意识到错误订单比率的上升会导致订单成本的上升，所以当务之急是追求完美订单，实现订单执行与处理的零缺陷。还要改善客户退货处理的逆向物流渠道，建立客户退货及时处理的畅通路线；改善订单处理的柔性，建立接收加急订单的处理规则与路线，缩短订单处理时间与订单执行周期，在重要的时间指标方面争取超过竞争者。对于指标“13——平均日发运订单数量”，目前可以不必关注。
结论矩阵分析可以提供有益的帮助：帮助运营经理从众多可能的选择中找出真正需要改善的要素；为运营经理提供决定改善优先次序的原则与方法。
15.3企业绩效系统实施的关键因素
企业可以运用绩效评测系统来提高企业绩效、监控并指挥企业运营，具体的实施方案必须依据企业的组织能力、规模及架构的复杂程度进行策划。实施流程包括组织准备工作与项目启动、实施时间表的确定、企业体系结构分析、企业战略分析、企业过程建模、绩效系统的建模与设计、绩效基准的评估与持续改进、绩效结果的定期分析与战略调整等阶段。企业绩效评测系统可以根据环境的变化及时做出调整，确保战略的成功执行，实现利益相关者的期望。
绩效评测系统的成功实施必须关注以下多个成功因素：
获得企业高层的承诺与支持；
获得授权的项目实施团队；
具备跨学科知识、沟通能力较强的实施顾问；
项目团队克服困难的坚强决心；
有利于项目实施的企业文化；
面向过程的组织机构；
与人力资源系统相集成；
与供应链关系管理系统相集成；
与商业智能相结合，实现信息系统的集成化。
下面将重点说明最后三项。
