台湾有一个慈济功德会，是由释证严法师领导的。她有一次在演讲中提到，有心才有福，有愿才有力。也就是说，用心做事才会有福报，敢启动愿景，才有努力的动力。愿景等于远景加激励，就是你要不断地告诉团队成员，往这里走会获得什么利益，会创造什么样的未来。人们的愿景拉开了，就会看见非常美妙的前景，这样就会乐意追随你。一个人用真心来做事，考虑周全，那么，成功的机会就很大，对未来有周详的计划，能够脚踏实地地努力，那么实现愿景也就不是空想。如果你能让你的团队成员明白这一点，他们一定会更听你的话，更愿意跟你一起奋斗。
很多人都听过北风跟太阳的故事。
有一次，北风跟太阳斗嘴，都说自己的威力大。北风说：“你的威力能跟我比吗？”太阳说：“怎么比呀？”北风说：“你看有个女孩穿着一件大衣，只要我一吹风，就能够把她的大衣吹掉，你能行吗？所以要论力气，当然是我更大。”太阳说：“那你吹吹看，看你能吹动几件。”北风鼓起了风力把温度降低，女孩披在肩膀上的外衣因为没有系扣子，风一来就被吹走了。虽然气温下降，但是风力非常猛，女孩缩成了一团，双手插兜。此后，北风就算鼓起吃奶的力量，再也吹不掉女孩的衣服了。
而太阳并没有采取这个方法，他只是把温度升高，女孩热得不行了，自动解开了扣子，脱掉第一件衣服，脱掉第二件衣服……
这就是推销不如拉销的道理。我们要想把产品卖出去，与其苦苦“追求”对方，不如让对方对我们“一见钟情”。做激励也是同样道理，你如果想要激励部属，必须要投其所好，要了解他们想要什么，不能随便盲目激励，盲目激励就会像北风一样，即使威力再猛，也还是会失败。
我们先来算一笔账：工作成果=工作能力×工作意愿。假若员工的工作能力满分是100分，他已经有了99分，这很了不起，但是他的工作意愿只有1分，那么，工作成果是99乘以1，还是99分。反过来，假如员工的工作能力只有1分，你就算拼命去激活他激励他，让他的工作意愿变成99分，1乘99，工作成果还是99分。所以，身为总经理，要想提高团队的工作成果，就必须要双管齐下：一方面，一定要提升员工的素质能力；另一方面，一定要懂得激活激励员工。如果工作能力达到99分，工作意愿也是99分，那么工作成果就是99乘以99，就提高太多了。
要想激励团队，必须要满足部属对两大要素的需求：一个是维持因素（Maintenance factor），满足这项因素可以使员工不跳槽，肯安心工作；另一个是催生因素（Motivation factor），满足这项因素可以直接影响员工的“工作动机”。
满足维持因素，使员工安心工作
在所谓的维持因素里，首先要使员工不跳槽。维持因素就像是“喷农药”一样，果树有病虫害了，如果不喷农药，果树就会被虫子吃掉。
员工要跳槽了，问问员工为什么要跳槽，如果是因为薪水太少，那就加薪。员工可能会看在加薪的份上留下来，这就是“喷农药”的方法。如果有的员工说不想干了，要先了解他为什么不想干，可能是觉得在这里没有发展前景，来公司已经三年了，始终都是做办事员，没有机会升迁。于是，总经理说马上给他调整岗位，让他当科长。那这个员工可能就留下来了。
但是，不要忘了，这种“喷农药”的方式在短期内能有效果，却不见得有长期效果，甚至很可能还会有后遗症。因为薪水一旦加上去想再收回来就很难了，给某个员工升迁到一个职位，如果觉得他可能并不胜任，再想要把他撤换下来就很难了。这在人性里叫既得利益不愿意放弃。
维持因素就像“喷农药”一样，虽不致让果树枯萎，但果树也长不高、长不大，正面效果虽然有，负面效果往往更大。所以身为总经理、总裁，必须要善用这种方法，可以好好地利用这种方法，但不能滥用。即便员工要求加薪，也一定要经过精准的测算来提升员工的职位，一定要衡量这个人的能力够不够，素质够不够。假若员工素质不够，宁可用其他方式来补贴他，也不能随便升职，让他做不能胜任的工作。
维持因素具体有三种方式。
加薪、改善福利待遇，给予员工安全感
听到加薪，谁会不想？大家都想要加薪，但是加薪以后呢？还是几家欢乐几家愁。因为加薪的幅度并不能所有人都完全相同，有的人加了20%，有的人加了30%，也可能有的人只加了5%。加5%的人就会不高兴，他会觉得自己的能力和别人比没差那么多，自己同样是有头有脸的人，凭什么别人加薪30%，自己加薪5%？加30%的人也会不高兴，因为加薪30%的人会觉得，自己的能力是别人的10倍，而他加薪5%我加薪30%，这才是6倍。
所以有时候给员工加了薪水，他非但不感恩，还会觉得泄气。往往每次加完薪水，员工都要骚动一阵子。可能有些人会因为加薪而表现好一阵子，过了一段时间也就回归原样了。一旦给员工加了薪水，成本就增加了，这样企业对外的竞争力就会折损，等于企业是在吃慢性毒药。
当然加薪水也不是不行，加薪水应该选择在员工业绩提高的时候，这种情况下加薪水，就是良性的药方。员工会觉得这是企业在奖励业绩提高的人，因而会更加努力以提高业绩。
改善工作环境，给予员工舒适感
加薪、改善福利待遇是给予员工安全感，但员工不是只需要安全感，除了安全感，还想要舒适感，所以老板光给他加了薪水，他还是会不满意。是不是应该把办公桌椅给换掉？人家都在使用现代化办公家具，我们还在用老旧的桌椅，这都是20年前的东西了还拿来用，多丢人。老板换了桌椅，员工又说空调不行了，这个空调样式已经过时了，要换成最新款的，看着用着才舒服……如果老板每一样都依员工的要求去做，成本又增加了，激励的效果也并没有很好。空调安好了，如果一天不开空调士气同样会受到影响，结果是没有空调被员工骂，有了空调也会被员工骂。
有媒体报道了很多富士康的负面新闻，说富士康的员工每天的工作时间超过了12小时，员工吃得很差，住得很烂。总裁郭台铭先生看了这种报道非常生气，因为报道里说的是富士康过去的情况，并不是现在的情况。过去因为刚开始创业，难免有很多地方不尽如人意，在企业蓬勃发展过程中，有很多方面照顾不到。现在的富士康盖了现代化厂房，现代化宿舍，宿舍里面空调和各种设备很齐全，餐厅里菜式很全，都是按照员工的需求来的。
但是，把厂区的环境改好了，原来8个人一个房间，现在改成两个人一个房间，而且是套房，有厕所，有空调，员工就满意了吗？不会的，还是会有很多员工不满意。有的人的欲望是无限的，他们会想：为什么不能一个人一个房间？让我一个人睡多好啊！老板把一间宿舍由住8个人变成住两个人，员工还是希望能由住两个人变成住一个人，如果真的住一个人了，员工就能满意吗？也不会满意，他会觉得床铺硬邦邦的，不如弹簧床舒服，有弹力，能舒缓压力……
改善工作环境很重要，但员工并不会因为工作环境改善了，就一辈子感到满意。改善工作环境是属于短期有利、长期不见得有利的方式，而且工作环境改得越来越好之后，如果有一天要把两个人睡一个房间改成8个人睡一个房间，员工可能马上就会跳起来了。
建立合理制度，给予员工方向感
员工要的是方向感，关心自己应该往哪里走。如果公司没有相应的制度，表现好的员工跟表现差的员工年终奖金都一样，最后是凭老板的感觉来选择谁升迁，那员工为什么要努力工作？迟到的人跟正常上班的人得到的回报是一样的，老板对此没有说法，比如8点钟上班，我7点50分就来了，有人8点30分才来，老板看到他，还跟他打招呼。这种没有制度的公司就是人治公司，这种情况员工是没有办法满意的。
老板于是痛下决心，开始定游戏规则，要求员工8点钟一定要准时上班，8点01分到公司都算迟到，但是迟到的员工并没有什么实质性的惩罚，于是制度确实存在，但却起不到效果，没有任何作用。
这种情况是因为制定制度的人没有强力推行制度，但强力推行是否一定能够取得成功呢？也不一定，有时候制度如果制定得不合理，仍然无法执行。一定要从合理化的角度来制定制度，合理化就是合乎人性，合理化就是我认为合理，你也认为合理，不是只有老板认为合理就行了，员工也要认为合理才行。
王永庆先生曾经说过，我们可以不信任何宗教，但有种教不能不信，这种教叫合理教。要人工作就要付出代价，这是合理的；不能要人工作不给代价，这是不合理的。
我们的制度想要合理应该怎么做？
在制度起草阶段，一定要去收集第一线经办人员的想法、看法。第一线经办人员是在用制度的人，他们了解制度的哪个环节对，哪个环节不对，哪个地方合理，哪个地方不合理，所以要起草制度，一定要跟各单位第一线的经办人员沟通。
收集完资料，草案定了之后，要找各个部门的主管一起来讨论。问问他们的看法，看他们认为还有哪些地方不够周密，哪些地方不够合理。等到基层没问题了，中层也没问题了，由老板邀约各部门的经理、总监、协理一起来座谈，询问他们认为制度草案有没有不合理的地方。
设定制度，在起草阶段一定要从基层开始。很多制度是由上而下制定的，撰写是按照老板的意思来的，结果员工认为不合理。应该是站在第一线经办人员的立场先起草制度，让他们把想要什么都说出来，之后主管再过滤，然后高管跟老板站在站得高看得远的角度再加以修正。修正完了办一个公听会，向全体员工公布，现在准备制定一项什么制度，具体是怎么样的，各部门派代表对这个制度提出意见，指出存在哪些问题，如果都认为没有问题了，就请各位代表签名，以后也别抱怨制度不合理了。如果日后再有人觉得制度不合理，也不要找制度起草人了。
老板的威望不是体现在画押上，而是体现在员工是否乐意追随上。大家愿意追随老板，老板的威望才会体现出来。而不是老板用自己的职位来压人，用职权来压人是压不垮的，员工可以选择走人。
建立合理化的制度，能够引导部属成长，给予部属方向感，但是哪一套制度是最好的？天下没有任何一套制度是最好的，最好的制度是与时俱进的。
当年，为了协助台湾中小企业发展，王永庆先生特别成立了一家咨询公司。如果把台塑的制度搬出来卖，一套制度卖200万元，抑或卖400万元，对方还高高兴兴地买去，而他把这些制度直接送给了中小企业。
辅助中小企业发展最重要的是策略，策略一定要与时俱进，策略要往哪里走，制度就要跟着微调，不是先把制度设好了，再来找策略。如果是那样，你的企业当然就会像无根的浮萍一样漂来荡去，一会儿人家说这样，一会儿人家说那样，你跟着动来动去，企业就没根了。
这都是“喷农药”的方式，不喷农药病虫害会继续恶化，喷了农药，短期内会有效，那么失效之后要怎么办？
借用催生因素，影响员工工作动机
等到维持因素失效的时候，就要采用催生因素激励员工了。催生因素相当于阳光、空气、水、肥料，从员工的工作动机入手，探讨员工为什么到企业来。员工到企业来工作，第一个目的是为了生活。慢慢地，开始不再为生活而工作了，假如员工工作的目的改变了，老板给员工的激励方式还是不变的话，那就跟不上员工的需求了，员工就会跟老板说再见，就会离开了。所以老板的思路也要与时俱进，要了解员工现在心中想要的是什么，必须要投其所好，那样才能产生激励效果。
有些人是为理想而工作，不甘心做一般人，虽然自己做不成老板，但是也想把老板的梦在工作里体现，用自己的双手推进社会的进步跟文明。为理想而工作，为了开发新产品，为了开拓新客户，为了开发一种新的生产模式，为了开拓一种新的降低成本的方式，去努力去拼搏，并不在乎那五斗米。这时候，如果老板还认为，我有钱就请得到人，用钱就可以压着人，那员工就会离开了。慢慢发展到，员工虽然为了理想工作，但在工作中逐渐总结出了自己的特点，知道自己想要的是什么，自己的兴趣在哪里，于是开始为了兴趣而工作。当一个人为了兴趣而工作时，整个人的状态都变了，他会把工作看成是自己的，逐渐形成企业也有自己一份的观念。
有句话说，为理想和兴趣而工作，永不倦怠，死而无憾。假若人为生活而工作，那么会很容易感到疲累。但是为理想而工作的人就不会觉得累。为理想而工作可耐风寒，风再大雨再大，天再寒冷，也照样能来上班。为了完成理想，为了实现自己的梦，任何困难都在所不辞，一直勇往直前。
我一般是搭飞机到一个地方，讲完课便又赶往另一个地方。我为什么愿意做这么辛苦的工作？因为我是在为兴趣而工作。我老婆刚开始的时候很不理解，她说：“我们俩结婚的时候，我们的收入加起来可以过很好的日子，为什么你要放着大学教授不干，要到企业里从科长干起？而且台湾已经足以让你生存，为什么还要跨海到马来西亚、新加坡、泰国、印尼、新西兰、日本？为什么还要回到大陆？”
从1992年开始，我来大陆讲课，从北京一直往南扩展。我每年再怎么忙碌，都要抽一段时间来激励家庭成员——我的老婆、儿子。每年都要安排10天左右的假期带他们出去旅游。但是有一年，我的课程排得满满的，只能带着他们去我要讲课的地方。他们跟着我第一站到了马来西亚。一下飞机，就看见了欢迎我的队伍，后来在体育馆里，有几千人听我演讲。隔天，好几家报纸用了满版篇幅来介绍我讲课的情况。我老婆被邀约到马来西亚的风景名胜区玩，结果第二天，她没有兴致了。我问她为什么。她说：“因为你像蜡烛一样在燃烧自己，把我们照得很明亮。我们不要过这种生活，这样好像你很辛苦，我们在享受一样，你还是回家吧。”我说：“中国有句话叫‘人在江湖，身不由己’。课程都排满了，能跟人家说‘不’吗？”
在马来西亚讲完课，马上飞到了上海。在上海金沙江酒店，来自全国各地的企业家聚到这里。我老婆白天到上海各个商场去shopping，晚上回来发现从7点开始企业家们蜂拥而至，到我们住的酒店房间来请教问题，一直到12点才结束。隔天早上7点我要起来准备，因为9点又要开始讲课。她说：“老公我终于明白了，你不是我们家的人，你是大家的。我现在才了解，你不是在为钱工作，你是为你的理想跟兴趣而工作。”
