员工最大的期望值还是工作受到肯定，也就是前文说的赞赏他、肯定他。千万不要随便否定员工，能力越高的人越有个性，领导只能礼贤下士，多夸奖少批评，反正领导要的是员工能够很好地完成工作。
高待遇，但能合理
高待遇其实并不单纯指钱的问题，还有面子问题。有些员工觉得，我表现得这么好，能力这么强，怎么能只拿这点薪水？这并不是钱的问题，而是他在跟同行业里的其他人比较，所以，是不是比同行业的从业人员待遇略高很重要。
为什么说高待遇但是必须合理呢？员工需要的高待遇是来自于高绩效，如果没有高绩效，也能拿到高待遇，那员工就会觉得是不合理的。
有良好的工作环境
良好的工作环境对员工来说也是很重要的，注意：这里说的不是最好而是良好，最好是不存在的。良好就是你给出的比他心里预期的值高一点，比如他希望有电风扇，你给他装了空调，那就超出了他的预期，他就更高兴了。
做有兴趣的工作
领导要派工作给某个人之前，一定要先找他来恳谈，了解他希望从事哪一方面的工作。每个人对自己有兴趣的工作都会乐此不疲。每个人对自己讨厌的工作，还被强逼着做，都不会有好的状态，很有可能是老板在的时候他做，老板不在的时候他就不做了。
有归属感和参与感
员工喜欢做有归属感跟参与感的工作。任何事情在做之前，都要先找员工来商量，让他感觉到自己参与其中了。有时候，当老板的一定要大智若愚，懂得“扮猪吃老虎”，明明知道怎么做，偏偏假装不懂，找员工来问。21世纪企业的总经理要想成功，要有学问，要学会发问。现在订单突然增加了这么多，以我们的生产负荷，可能没有办法按时出单，你认为怎么做比较好？员工说，一方面加班，一方面把一部分工作委托外部加工就行了。员工自己说要加班，领导照着他的意思去做，他不会抱怨加班，反而会认为加班本就是应该的事情。
在很多企业不加班是不行的，工作量太大，如果不加班肯定不能按时完成订单，但如果加班，也不能让员工心有不满。一般这种企业的领导不会直接命令员工加班，会引导员工自己找答案。假如我们接不到订单，那么客户会选择把订单交给我们的竞争对手做，这样就给了竞争对手跟我们挑战的机会，怎样才能够断绝竞争对手的机会？员工会说，把订单全部接过来。那把订单全接过来之后我们的生产负荷太高怎么办？员工说加班。让员工心甘情愿说出加班，事情就好办了，当然加班不能不给员工加班费用。
同样一件事情，这样做员工不满意，那样做员工就满意，为什么不选择让员工满意的方式做呢？记住我的口诀：有参与感就会有认同感，有认同感就会有归属感，有归属感就会有向心力跟凝聚力。激励的目的不就是要有向心力跟凝聚力吗？为什么不能从培养员工的参与感入手呢？
有受训成长的机会
员工很期待有受训成长的机会。这是一个知识加速折旧的年代，大学毕业之后能用的知识不过是全部所学的1/10，研究生毕业之后学到的知识能拿到企业来用的不过20%，博士毕业之后，在企业中能用的知识不过30%。
中国人创造汉字的时候非常高明。博士的“博”字左边是背负着痛苦的“十字架”，人家误认为他什么都懂，什么都通，事实上他心里很清楚，他只不过在某一领域比别人多懂一寸而已。当然，在某个领域比别人多懂一寸就够用了。
人必须要充电，必须要边做边学，边学边做。大家都有手机，白天一直使用，晚上要不要给手机充电？不充电第二天没电了怎么办？一个不知长进的人，一个所学知识已经被淘汰的人，讲出来的话，会让人家笑掉大牙的。比如，现在还倡导“一日之计在于晨，一年之计在于春，失败为成功之母”的这些人，就是知识的弃儿，这些知识已经过时了。现在是一日之计在于昨夜，明天要做什么，今天下班之前就要准备好，不能等明天上班了再来准备。一年之计不能等到1月1日再来做规划，必须在前一年的10月份就开始收集资料，11月份开始写规划案，12月份拍板通过，1月1日开始行动，所以应该是一年之计在于冬，不是在于春。“失败为成功之母”从某种角度来说有点不精确，我在某个地方跌倒了一次，如果不改变知识策略，还会跌倒，需要及时调整自己才能顺利过这一关，所以说成“调整是成功之母”好像更精确一些。
员工需要有受训成长的机会，不受训不成长，却想要站出来领导别人，谁会信服？总经理要记住：先是上动，下才会动，上面不动，下面没有办法动。
我最佩服的是台湾的正新轮胎公司。这家公司曾经特别邀请我到他们总部去给400多位干部讲课，主题是“怎样提升顾客满意度服务”。一开讲我就发现在听讲者之中，最前排有一位老人。课间休息的时候，这家公司的大中国区总经理来找我，要给我介绍个人。他把我带到这位老人面前介绍说，这是正新轮胎的罗董事长。我感到非常吃惊，问：“董事长，您年纪那么大，而且看来身体也不是很硬朗，今天是休假日，为什么不好好休息，要来听课？”他说：“老师你刚才不是讲得很好吗？一个团队，假如上动下不动，那结果是完蛋；假如下面想动，上面又不动也会完蛋。我的部属知道怎么做，我不知道怎么做，我没有知识，拿起笔来批的公文错了，是不是会打击部属的士气，是不是会挫伤部属的成就感？那人才就变成废才了，所以他懂我也要懂。他来学我更要来学，这样，团队上下一起动才对，而且要动得有道理。”
这是一个1∶5∶10的道理，即基层人员上1个小时的课，中层干部要上5个小时的课，高级主管要上10个小时的课。不见得一定要坐在教室来上课，通过网络学习的方式也可以，在书店里看书也可以，竖起耳朵来跟企业家交流也是在学习，都是在充电。
和睦相处的工作伙伴和融洽的气氛
员工之间要保持和睦相处的工作伙伴关系和融洽的氛围。员工讨厌一天到晚都在钩心斗角，一天到晚都是尔虞我诈，总是要穿着“防弹衣”来上班，怕他戳我一刀，怕你弄我一下。员工希望和同事之间的关系是和睦相处的工作伙伴。人生的最高境界就是peace（平静），心平气和，同事情同手足，像是兄弟姐妹一般互相帮助，哪个人不愿意这样？哪个人不想进入这样的团队？
良好的福利
员工希望得到良好的福利。比如几个人互相见面会询问中秋节公司发了什么。甲说我们发了月饼，乙说我们发了500元钱，还有的人说发了礼券，有人说是送了一件礼物……不管公司发的东西是好是坏，公司有这个心就好了。只要有这份心意，员工就会感受到，觉得老板在照顾他们、关心他们。这就达到了激励的目的。
有升迁机会
员工还需要有升迁的机会，不能始终原地踏步。原地踏步很难一直保持热情，即便他们一开始热情满满，如果一直处在一个位置不动，最后也会觉得没什么新鲜感了。
到日本迪士尼去参观的人会发现，有一个游戏叫轰天雷，好多人都想上去玩，玩的过程也就15分钟，但是排队要排两个小时。排队的地方很小，每次大概有200人在排队。他们把排队的场地人工分成曲折的通道，层层环绕。假如我们一直在排队等待，排久了就会觉得腻，站久了腿就会酸。这样的设计，让排队的人不时动一下，经常动一动就不会觉得累，所以两个小时一直在绕来绕去排队游客也还能忍受。
一个池塘里的水，只有进没有出是不行的，那样就会满溢出来；只有出没有进也不行，那样就会干涸；不进不出更不行，那就是一潭死水了。员工也一样，始终保持一个位置，他们做久了就会觉得腻了，工作热情就会不如原来高。
有可信和可敬的主管
员工还需要有可信和可敬的主管。台塑的员工最瞧不起的主管有两类：一类是自私的主管，一类是无能的主管。
胡雪岩说：“上半夜想想自己，下半夜想想别人。”上半夜想想自己不为过，下半夜总得为别人想一想才对，不能自私，不能一天到晚都只想着自己。“算盘总是两边拨打，不能只拨上不拨下”，说的也是这个道理。作为一个主管领导，如果凡事都只是为自己考虑，丝毫不顾及下属员工的利益，那久而久之，下属员工对他的工作就不会那么配合，主管也就很难开展工作了。
深圳有一个制造自行车的公司，叫作美利达，请我去辅导。董事长问，老师，我们的干部每天在生产车间的时间跟做管理工作的时间应该怎样划分比例？我说要按照7∶3的比例来分，70%的时间要在生产车间，因为第一线最重要。任何产品都是从第一线生产出来的，不是坐在办公室里就能够把事情做好的。可以用30%的时间回过头来做总结、做报告。
身为干部，一边要面对员工，另一边要面对老板，应该站在哪个位置？应该站在6∶4的位置，就是60%站在公司的立场，40%站在员工立场。这样就能做一个称职的好主管，让员工满意，公司也满意。
工作有保障
员工一般都希望自己的工作有保障，公司不能随随便便在员工没有犯错的情况下就把员工撵走，也就是说，一切要按规定来做，公司在这方面要严格按照合同的规定来执行。王永庆也强调，管理就是管出道理。用这个人有没有道理？辞退那个人有没有道理？都要有道理。管理者不能随心所欲，想要辞退谁就辞退谁，要按照规矩办事。在不得已要一个人离开公司的时候，也最好为他找好出路、介绍工作，或者写一个比较好的推荐。
主管能关心和协助解决个人问题
主管如果能够关心跟协助员工解决个人问题，就会让员工的工作更有保障。
比如员工说，我老婆最近因为我工作忙不太顾家跟我闹离婚，主管你看我该怎么办？你说，这样吧，我安排一个时间，让我老婆去跟你老婆沟通。告诉她，她老公在公司里非常受器重，责任心又比较强，难免对家里有一点照顾上的疏忽。对待工作，有责任心的男人才会这样做，嫁给有责任心的人，比嫁给没有责任心的人更好。宁可辛苦一阵子，不要痛苦一辈子。在这个公司，他虽然辛苦这一阵子，但是工作能力提高了，团队带好了。以后公司可以给他放一个长假，让你们到国外玩一玩，走一走。千万不要只看他眼前忙得不可开交，对家庭没有照顾好，就要跟他离婚，那是不明智的。
员工的老婆多半也会认为这个说法是合理的、说得通的，问题也就解决了。
这就是管理者通过有效的方法协助部属解决了个人问题。不要以为部属的私人问题跟你没有什么关系，如果部属因为这些私人问题不能安心工作，也会影响团队的发展。
支持信赖有缺点的员工
如果觉得员工有缺点，也要支持信赖员工。我们再次强调杰克·韦尔奇的那句话，垃圾本是一堆摆错地方的资源。员工如果做得不好，70%的责任在主管、老板、总裁的身上，千万不要一味地否定部属，要想想自己为什么没能把部属带好。我在做销售的时候强调一句话，没有卖不出去的产品，只有不会卖的人。现在还是要强调这句话，没有不会打仗的兵，只有不会带人的将军。
想要带好员工，先要把员工分好类。
疑心重的员工
有些员工的疑心很重，对这类员工可以投其所好，让缺点变成优点，可以让这类员工参与商务谈判。我们公司要跟谁谈判，就会让疑心重的员工坐在我旁边，协助我谈判。因为他疑心重，人家的每一句话，他都要进行解码，都会考虑这有没有侵占我们的利益，要注意不要上当。把疑心重的人放在商务谈判中是再合适不过的了，他会注意到很多你没有注意到的问题，从而轻松避开谈判陷阱，避免不必要的损失。
自负、爱批评的员工
死要面子、很自负又特别爱批评的员工，放在研发岗位最合适了。这样的员工一般会批评公司的产品不好，也经常能看到别人看不到的公司的缺点。请他加盟研发团队，能够改进产品的不足，开发出新产品来。让他心目中认为最好的东西，能够通过他的眼、他的耳、他的手、他的嘴巴秀出来。
敢顶撞上司的员工
有些员工因为自己执行能力很强经常顶撞上司，上司说东他偏说西，总是觉得上司说得不对。这种员工可以安排他做方案执行。既然他的执行力特别强，而且霸气十足，执行起来就会比别人更迅速更顺利。霸气不等于霸道，霸道是不管合不合理都要做，霸气是有对的事情要坚持做下去的决心和毅力。既然敢于顶撞上司的员工有这种特质，也一定能把工作执行到底。这就把顶撞上司的缺点变成了优点。
有野心的员工
很多员工很有野心，很拼命地做事，因为他拥有远大的理想，有自己奋斗的目标，最后要成就自己的美梦。对这样的员工，你要把他当“猎狗”。什么意思？就是请他来做市场的特工队，让他去开疆拓土。因为这样的员工企图心很强，喜欢自己当老板。可以用以利润为中心、以责任为中心的方法来套住他。只要他愿意做，你就给他舞台，他想要分享，你就跟他分享，满足他的野心。
外行的干部
很多时候，我们会感觉到某个主管是个外行，他怎么能来管内行呢？对这样的主管，也不要批评太早，一个好的团队应该是异质化团队。
比如《西游记》里西天取经的团队，论武功唐玄奘没有孙悟空厉害，也没有猪八戒能说会道，他虽然看上去没什么特长，但是他能够整合团队。“取经团队”就是个异质化团队，最终他们取得了真经。
现在的总经理、总裁，首要的一项能力就是要有整合能力，而且要大智若愚，会“扮猪吃老虎”。假如领导一直很强，部属就会变弱，部属什么都听领导的，久了之后，运营方面就只能靠领导自己了，领导垮了，部属也会跟着垮。所以，领导宁可大智若愚地“扮猪吃老虎”，让部属多想想办法，用“太阳”的方式关心、关怀员工，给员工爱、肯定、赞赏，让员工自动自发愿意做事，就不要什么事情都一手包办了。
以前有个沈阳飞龙集团，这个集团后来垮了。他们的总裁总结了集团失败的教训：我们为什么失败，因为我们用的是同质化团队。这个集团用的人全都是药学出身，最后搞得全盘皆输。
一定要有异界交流，要找能够弥补自己不足的人。团队成员之间是要互补的，用我的优点补他的缺点，用他的优点补我的缺点。而不是我有这个优点你也有，我没有这个优点你也没有，那样团队一定会完蛋的。
企业总经理常用的激励手法
企业总经理经常使用“推”和“拉”两种方式来激励员工。作为一个好的领导者，还必须要懂得慈悲喜舍和271法则的末位淘汰。
慈：大慈能带给人快乐，所以我所有的激励处方主旨都是要营造快乐，这样的激励，员工接受之后会感到开心，有助于业绩提升。
