华为在研发的道路上曾经走过许多弯路。虽然 C&；；amp；C08 的研发成功为华为创造了巨大的市场，但当时研发体系的薄弱以及员工对研发的理解不到位，却导致了华为近亿元的损失。在较长的一段时间内，华为由于对研发没有科学的评价体系以及验收标准，导致了更多资金的浪费。有一次，国务委员宋健与任正非交谈，问他最大的感受是什么，任就回答：“我们浪费较大，包括几个亿用于培训，几个亿报废。”
从任正非早期的一些文章可以看出，华为当时在研发上的弯路，主要体现在以下几个方面：一是研发人员只关注技术，过度追求创新而忽视了市场需求；二是研发人员没有共享资源的意识，导致了许多本可以直接拿来用的研发成果，也必须从头研发；三是公司对研发的验收标准不科学，使许多研发人员只对科研成果负责，而不对产品结果负责。
从组织结构看，华为当时的研发混乱似乎也是不可避免的。我们知道，组织结构应追随战略。公司的组织结构如果不能和战略匹配，就会影响战略的效果，甚至成为战略实施的绊脚石。1988 年～1995 年期间的华为就是如此。当时，华为的研发组织完全是职能型，分为中研、中试和生产三大部门。虽然创业期企业常常因为规模小、员工少而采取职能型组织结构，但对华为这种一开始就采取“大公司”战略的企业，职能型组织结构并不适合。可以说，职能型组织结构的弊端，在当时华为的研发部门得到了完全的体现，比如部门间扯皮严重，设计人员不懂生产过程，大家不是围绕研发流程而是围绕部门工作等。
这种混乱的研发现状导致的后果，就是华为早期虽然每年投入巨资进行产品研发，但研发费用浪费的比例和产品上市的周期却是业界最佳的两倍以上。任正非对此深有感触。不过一开始，他并没有从制度及组织结构上去进行改善，而是从改变考核体系及研发人员的观念出发，提出了“从对科研成果负责转变为对产品负责”、“要做工程（科学）商人”的口号。
做科学的商人，意味着研发人员不能为创新而创新，而是为客户需求而创新。对技术的偏执是研发人员的普遍现象，但从公司层面讲，企业搞研发的首要目的是做出适合客户需求的产品并形成良好的市场销售。因此，研发人员如果一味沉迷于技术创新而完全无视客户需求，其创新对企业来说就是无效的，甚至是浪费的。实际上，对技术的偏执很容易让公司走上歧路。虽然说技术是商业的驱动力，但一味偏执于技术而忽视客户消费体验的企业，即使如摩托罗拉这种世界级巨头，也会因此而造成巨额损失，甚至失去其原有的市场竞争力。
自 2007 年始，摩托罗拉这家曾经是世界上最为精良的手机公司，百年企业，就开始陷入了节节败退的困境。2007 年它亏损了 12 亿美元，2008 年亏损达到 22 亿美元，到了 2009 年，情况进一步恶化，仅第一季度亏损就达到了 5.09 亿美元。
这个曾经是世界手机巨头的跨国公司，即使在中国这个用户人数最庞大的手机市场上，其市场份额也正在逐步被竞争对手蚕食：它不但败给了诺基亚、三星、索爱这些同级别竞争对手，即使是中国本土一些带着山寨色彩的手机企业，它也无力竞争。根据赛迪顾问统计，2009 年 5 月，诺基亚的市场份额为 31.9%，三星占据 19.5%，摩托罗拉继续下滑，降至 6.7%，国产品牌天语以 5.4%紧随其后。数据证明，诺基亚的市场优势正在继续减弱。
是什么原因导致了摩托罗拉的这种困境？原因正是对技术的偏执。虽然摩托罗拉曾经凭借技术领先为全球通信技术带来了一场又一场的革命，但是对技术的偏执也让它陷入了“自我约束”的境地。1999年，它先后投资数十亿美元实施“铱星计划”，由于一味追求技术领先而忽视了消费市场的实际需要，这一计划惨遭失败，数十亿美元化为乌有。在高端手机市场，它更是由于在曾经的明星产品 V3 的成功中沉醉太深，以至于后续新品的推广速度大大滞后于竞争对手，结果将大片高利润的高端手机市场拱手让给对手。
企业首先是一个经济体，而不是科研机构，所以它的第一目标是盈利。正因如此，企业的研发也往往不是“单纯的”，而总是基于市场需求的前提。忽视市场需求而一味沉迷于技术领先的企业，其最终结果总是被客户抛弃。任正非对这一点有深刻的认识，所以他说：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”这句话就是在提醒华为的研发人员：企业搞的是产品研发，而不是发明创造。因此，研发人员的责任不是去破解“哥德巴赫猜想”，而是对产品的市场成功负责。
技术只有不断创新才能适应市场需求。但是对创新的理解不同，却会导致企业的战略差异，从而影响研发人员在研发上的正确选择。创业初期的华为，其研发人员就存在着“创新就是发明创造”的认识误区，这使华为初期的许多研发成果都无法被市场接受，造成了重大的人力、物力、财力上的浪费。为了改变研发人员在创新上的这种认识误区，任正非以企业经营者的视野强调了他对企业创新的认识。他说：“那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责实现我们全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。”
从这段话可以看出，任正非评判创新成果的标准是“高技术、高质量、高效率、高效益”，这就把技术领先与市场效益结合了起来。而他强调的“从对科研成果负责转变为对产品负责”，更是站在了商业的角度来看待技术创新。这是企业经营者必须具备的创新理念。
任正非甚至用略显“刻薄”的语言来扭转研发人员对技术的偏执。他说：“什么是创新呢？一个是面对全人类来说的，一个是具体面对我们公司来说的。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力提升，才能给你评价！有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵？高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到 2000 多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。但我们毕竟是企业，梵？高当时不被社会所接受是受历史的局限和传播产生的影响。而在现实社会中，被埋没的很少，因为我们处在一个信息社会，传播速度很快，你只要有真实想法，人们一定会认识你。所以对创业创新，具体到我们公司，现阶段就是这样定义的。华为长期还会处于技术实用性研发阶段……有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。”
这种对创新认识上的不断强调，证明了任正非虽然重视技术，但他更明白企业经营的盈利目的。同时，不断地强调也证明了当时的华为在研发创新上仍存在许多不尽如人意的地方。
事实上，“从对科研成果负责转变为对产品负责”理念的提出，并非是任正非拍脑袋想出来的，而是得益于两件事情。第一件事情，是华为在建龙岗基地的时候，得知外国设计院的设计费虽然较贵，但他们对工程负责，也就是对工程的结果负责，而国内的设计院只对图纸负责。任正非由此认识到，华为的研发人员以前正是因为只重视对科研成果负责而缺少对产品负责才造成现在的不少问题。后来任正非到IBM 等公司去考察，发现 IBM 这类公司的产品经理也是深入到产品过程的每个环节中去，全程对产品负责。两件事情让任正非看到了华为在研发上的认识偏差，这才提出了“对产品负责”的研发理念。
为了使研发人员真正意识到“对产品负责”的重要性，任正非曾经决定将库房里的呆滞物料打成包发给研发人员作奖状，将用户中心的飞机票也打成包发给中研人员作奖状。他希望用这种方式让研发人员意识到公司在研发上的浪费有多大！他甚至要求中研、中试、华为电气的研发人员在年底的时候去拜访客户，每个小组带一个录音机，以便把客户对产品的意见和对公司的意见录下来，让所有的员工听。他要求，哪里的客户有意见，意见最大，研发人员就要到哪里去。
华为的研发成本巨大，而任正非的战略却是低成本战略。显然，结果没有反映战略。实际上，华为的产品成本并不高，而是研发浪费太大。这也是为什么任正非多次在内部会议上强调正确的研发创新理念的原因。
然而，仅靠会议强调，华为仍然无法解决研发部门之间协作不良、互相扯皮这种组织结构的弊端带来的深层矛盾。为此，从 1995 年到2000 年左右，华为的研发组织开始由职能式向弱矩阵式过渡。在这一阶段，华为的研发职能组织结构虽然变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，但它开始采取项目管理的形式，建立了企业标准、CBB 和基本开发过程，并进行了相关流程重组。研发流程的后续部门也为研发设计制定出了许多规范、标准、核检表等。同时，研发开始有简单的数据管理、版本管理、更改管理和质量管理等。虽然一切都还不成熟，但这种组织结构模式的转变，已经开始使华为的产品开发质量有了很大提高。
为了使研发人员不脱离市场，华为还硬性规定，每年必须有 5%的研发人员转做市场，同时要有一定比例的市场人员转做研发。这么做的目的，就是要避免研发人员只追求技术而忽视市场的现象。这么做一方面加强了研发人员的市场意识，同时却也引出了一个新的争论：公司的研发应该面向市场还是面向未来？对此，任正非认为，面向客户是基础，面向未来是方向。华为的许多十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务，长期得不到解决，这就是缺乏市场意识的表现。没有市场就没有未来，所以，面向客户和面向未来是一点两面，都应该兼顾。
为了进一步建立成熟的研发组织模式，从 2000 年开始，华为的研发组织开始从弱矩阵式向强矩阵式项目研发组织模式过渡。这一次，华为研发的职能组织结构有了明显变化，不但打破了原部门设置，建立了企业管理平台、技术平台和运作支持平台三大类部门，还建立了许多跨部门矩阵组织，实行了全面的项目管理。同时，华为还建立了企业知识库，使企业资源有规划地引入，并建立起基本的企业标准及更加合理的流程体系。从此时起，华为才有了良好的项目管理环境，真正实现了公司范围内跨部门协作。这对提高华为产品在全球市场的竞争力打下了良好的基础。
您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会？什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。
——任正非
