——“当时一趟板车从北门到南门可以赚两元钱，只要肯干，多拉几趟就能多赚几趟的钱。要说我的第一桶金，就是从那时候开始。”这是许景南，具有“铁一样坚韧，石一样地坚持”精神的匹克创始人。
——“1988年我们就开始筹资建厂，但就在我们把厂房建好之后，因为某些原因，耐克在泉州的厂却搬走了。”
——“亚洲金融危机，宏观经济调整，是外部原因。企业内部的人才流失、股东纠纷，也有一些问题。”
——“任何一个投入都是有风险的，进入NBA对我们来说，不仅仅是一个机会，也是一个很大的挑战。”
——许景南
许景南，匹克创始人。被称为“福建民营品牌的第一人”，曾获“省优秀乡镇企业家”、“泉州市劳动模范”等称号。许景南现任泉州市十三届人大代表农经委委员，泉州市人民检察院特约检察员，政协泉州市丰泽区委员会副主席，泉州市工商联合总会（总商会）副会长，泉州鞋业商会副会长，泉州市丰泽区工商联合会（商会）会长，福建匹克集团有限公司、匹克（香港）国际有限公司董事长兼总经理。
匹克集团发展历程
1988年，许景南开始建厂，准备为耐克做“配套加工”，但耐克却在此时突然撤离，突发状况促使许景南做出决定要自己创业。
1989年，第一双匹克运动鞋在国内上市。
1991年，匹克为八一队打造了国内第一双大码篮球鞋。
1993年，福建泉州匹克集团正式挂牌，匹克导入CIS系统，同年在全球68个国家进行了商标注册。
1995年，匹克通过ISO9002质量体系认证。
2000年，匹克运动系列服装问世，成为综合性体育用品品牌。
2005年，集团全面启动“品牌国际化”战略。
发展至今，匹克集团已经成长为集制鞋、鞋材、服装、包袋等体育运动专业装备器材的外向型企业集团，已经具有18年的专业研发、制造与销售经验。集团目前以福建泉州匹克体育用品有限公司和泉州匹克鞋业有限公司为组织核心，拥有包括江西、惠安标准化花园式生产基地800多亩，建筑面积近30万平方米，在职员工5000余人，在国内外分设匹克经销代理商50多家，在国内各大中城市拥有3000多个专卖店，已建立起成熟的产销结合的品牌运营体系，出口业务遍及欧、美、亚、非、澳五大洲。匹克荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”和“国家免检产品”、“中国航天事业合作伙伴”等一系列称号。
回首匹克的创业历程，从拉板车挣“第一桶金”到成功在国内市场站稳，再到依靠“专业化和创新”争锋国际市场，匹克的曲折发展为我们呈现出民营企业攀登创业高峰的鲜活历程。
一、创业初期迎难而上
“当时一趟板车从北门到南门可以赚两元钱，只要肯干，多拉几趟就能多赚几趟的钱。要说我的第一桶金，就是从那时候开始。”许多年后，许景南在回首创业之前的那段艰苦时光时依然微笑面对。
许景南高中毕业后，在当时的公社板车队起早贪黑拉板车。工作上任劳任怨、踏实勤劳的许景南被选为公社的板车队队长。几年后，他组建了自己的板车队。依靠板车队，许景南开始了自己的创业生涯。那几年的艰苦生活磨练了许景南，也为他日后的创业积攒了更多的勇气和魄力。在经营管理板车队的基础上，许景南一点点积攒经验和资金，先后投资了汽车队、包装厂、拖鞋厂、木箱厂、机砖厂、建材厂等十多家企业，许景南的第一桶金变成了很多桶金，原始积累逐渐增多。
到20世纪80年代初，泉州胶鞋厂生意很好，许景南开始把目光瞄上当时耐克在泉州的鞋厂。最终选择了做耐克的“配套加工”，许景南同耐克泉州鞋厂的几位领导人谈过合作后，准备大干一番。1988年，许景南开始筹资建厂，然而在建厂完成时，耐克突然撤离了泉州。突发的变故瞬间让许景南陷入困境，投入的资金暂时不能收回，处于进退两难境地的许景南毅然决定自己生产鞋，不用任何人的品牌，自己来创品牌。
幸运的是，耐克在撤离时，留下了一批技术员工和一线工人，这部分人中80%都到了许景南的公司，这些人也成为了日后匹克优于其他企业的优势人力资源。在当时的晋江，很多企业都还是手工作坊的生产形式，而匹克因为基于耐克的工厂为起点，人力资源大部分都来自耐克的工厂，同时拥有较为先进的流水线作业系统，这些优势资源的集中使匹克的发展基点高于行业内的其他企业。这也为日后匹克杀出重围，独树一帜奠定了良好的基础。
二、遭遇危机，创业进入停滞期
20世纪90年代末，受亚洲金融危机影响，同时国内宏观经济调整，企业内部也面临着人才流失、股东纠纷等事务，在各种综合因素的影响下，匹克的发展进入了“停滞”阶段，企业增长的脚步明显放慢。而在这些影响之外，真正制约匹克发展的是企业营销渠道能力的不足。
1997年，随着中国国内运动品行业的爆发式发展，匹克面临的竞争力量明显增强，匹克之前的“以商场为主”的单一、固定渠道方式已经跟不上市场发展要求，企业的发展受到严重束缚。由“以商场为主”转向“以专卖店为主”是整个市场营销渠道的调整方向，匹克也面临同样的问题。在这场没有硝烟的市场营销渠道调整大战中，匹克很幸运地取得了成功，而同一地区很多中小企业都在调整中退出市场。这要得益于许景南在改革上的决定和魄力。
1997年，许景南下大决心启动全面改制国内各办事处的大工程。2001年，匹克开始建设专卖店，但这个过程并不容易，原本计划三年内完成的改制工作，最终五年时间才得以完成。
2002年，匹克成功完成了这场历时长久、国内少见的营销渠道全面改革，撤换全国30多家办事处，开发了上千家专卖店。2003年之后，匹克开始强力整合专卖店，统一形象，不允许专卖店销售别人的东西。匹克当时的服装产品已经成长起来，产品品类比较齐全，足以支撑专卖店的拓展。2003年后，包括整改和新增，匹克的专卖店大概以每年1000个的速度增长。
三、匹克接班人的二次创业
到2005年，通过实施专业化篮球鞋和品牌国际化战略，匹克成功实现差异化，在国内体育品种众多的业内成功突围。而这个过程中，整个匹克团队也经历了最为激烈和残酷的市场竞争。经过了巨大的努力，匹克凭借远见卓识和高瞻远瞩，最终打了大胜仗，实现了匹克攀登高峰的最初梦想。
在艰难的“调整”时期，2001年，许景南召回从四川大学电子信息学院毕业的长子许志华。在匹克，许志华从“跑门店”开始做起。许景南次子则在前一年已经辍学回到匹克。在基层锻炼的两位年轻接班人开始熟悉整个市场的运作，然而市场的变化之快将他们远远甩在身后。两位年轻接班人面临的挑战并不比当年父亲创业时的挑战小。
2001年，在全国经济普遍高涨以及申奥成功的带动下，进入到“运动品牌”领域的厂商爆发性增多，而在各种品牌中，晋江的品牌又占了一大部分。这也源于晋江商人的模仿能力很强的缘故。在品牌集中最高峰时，在中央电视台的体育频道，同时做广告的晋江品牌达到40多个。在这样一种跟风效应下，消费者很难区分出品牌的差异，另一方面，如果品牌不突出，那么很容易就将优秀品牌和普通品牌混在一起。
在这场混战中，匹克被“淹没”了，早年积累的先发优势渐渐消失，同时集团内部的渠道整合尚在进行中，原定三年的整合期并没有达到应有的效果。这时，两位年轻接班人进入企业，开启匹克的“二次创业”之旅。
四、新战略成功实现突围
年轻接班人许志华进入匹克后，面对快速变化和厮杀激烈的市场，他肩上的责任显得更加沉重。
一次偶然机会，让许志华看到了国际市场中的机会。匹克在塞浦路斯的代理商提出让公司赞助欧洲全明星赛，许志华因此去了欧洲。这次出行让许志华深刻地感觉到了相比国内市场，国际上有很多好的资源，这些资源一旦利用起来将远比通过央视广告带来的效应会更加有影响力。
匹克随后赞助了几大篮球赛事：2003年匹克成为CBA战略合作伙伴；2004年，匹克成为乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球队的专用运动装备。2005年，匹克集团董事会通过了许志华提交的“国际化战略规划”草案，匹克通过“篮球专业化和品牌国际化”两大策略来实现差异化。事实证明，匹克的两大策略效果很好，不仅为企业带来了巨大影响力，同时也为匹克攀登国际市场高峰创造了机会。
2005年，匹克又拿下欧洲篮球顶级联赛（全明星赛2005）装备赞助商的头衔，是目前唯一打入欧洲篮球联赛的中国品牌；同年，匹克又攻下世界篮坛的“两大阵地”：一是成为有“篮球小世界杯”之誉的“斯坦科维奇洲际篮球冠军杯”的战略合作伙伴，另一个是作为2005～2007两个赛季休斯敦火箭队主场的唯一一家中国运动品牌赞助商登陆NBA赛场。在这场赞助中，匹克投入了400万美元，但是由于火箭队有中国球员姚明在其中，深受中国观众喜爱，因此匹克的影响力进一步扩展，也基于此，许景南在评价此次投资时说：“我这400万美元砸得非常值！”
匹克斥资400万美元打进NBA赛场，这又是许景南的大手笔。这表明，匹克，一个中国人自己的民族品牌，正勇敢地打破国际运动品市场上国际大品牌垄断市场的局面，一步一个脚印地迈向国际化征程。
编者点评
匹克的发展历程浓缩了新一代民营企业家从成长到成熟的蜕变过程，而这种成熟不仅仅体现在企业经营方式、管理方式的不断改变和完善，还体现在企业在寻找正确的发展方向，转变现代化、国际化发展思想上的突破与创新。而在企业的整个发展历程中，更值得我们关注的是企业家的勇气和魄力，在承受了无比的艰辛和寂寞之后，企业家的执着和勇敢最终成为企业成功的坚实基石。
