——“多元化的优点在于东方不亮西方亮，多元化战略符合均瑶的实际情况。”
——“如果用一句话概括三年来走过的道路，我会说：我们走对了，也走好了。但是在我的胸中，始终还有更高的目标，我期望，到2010年，均瑶集团要坚定不移地实现三大目标：一是业绩突破200亿元；二是建立股东和管理层满意的公司治理结构；三是新打造1～2家上市公司，涉外营业额超过10%。”
——“均瑶的成功源于向现代服务业转型”。
——“一个企业要发展，首先眼界要放开，只有设立了长期的规划，才能有有短期的愿景。”
——“中国改革开放至今，物质经济发展得好，今后现代服务业将至关重要，这对均瑶是一个重要机会。”
——王均瑶
一、艰难的整合之路
和刘永好的“有限多元”或“相关多元”不同，均瑶集团实行的是典型的非相关多元化，这种特色在王均瑶时代就已经有所凸显，均瑶的产业，曾涵盖了航空、航服、乳业、酒店、房产、出租车、零售，等等。
均瑶集团的多元化发展战略从王均瑶时代就已经开始了。和众多温州商人依赖单一的服装、皮鞋、打火机等制造业闯天下不同，王均瑶很早就确立了多元化的发展战略。先是“胆大包天”地做起了包机业务，然后又通过兼并无锡的一家国有乳制品企业进入乳业，此后又建了酒店、成立了出租车公司。最为突出的是，王均瑶进入的每一个业务板块，都是他毫无经验的领域。但尽管如此，这些业务还是给他带来了丰厚的回报。
在多元化发展的过程中，王均瑶同时展开了对家族企业的改造，目的是让三个兄弟都能从公司管理者的角色中抽出身来，思考如何把已经成功进行多元化尝试的均瑶集团转变为一家投资型公司。
但与此同时，均瑶集团的多元化也出现了一个较为普遍的问题，即无论是哪项业务，都没有形成足够的竞争力。王均金对多元化有不同的认识，他曾经说过：“多元化没有用，跨领域还是在一个市场内。比如说，我们企业有乳业还有其他产业，这几个产业都有很大的空间。但隔行如隔山，做好多元化企业，需要企业管理决策层对负责的每个行业都要了解。”
近几年，均瑶集团在企业治理结构、发展思路方面都有了新的变化，但已经开始面临多元化发展带来的尴尬。最为突出的例子是，2005年11月，均瑶对外宣布获准生产长毛绒玩具作为奥运特许商品，但是由于走的是多元化路线，均瑶无论在乳业还是在航空方面的竞争力都不够抢眼，申请成为奥运赞助商的难度比专攻型企业要大许多，最终只能暂时获得为期一年的特许经营商资格。
王均金对于多元化发展战略有自己的思考，他也曾经对此做过反思。他曾对媒体表示，如果均瑶能够在乳业上坚持下去，而不是开展更多其他的多元化业务，很可能会成为这个行业的领先者。但尽管如此，王均金时代的均瑶集团，依然对多元化发展情有独钟。王均金对多元化有着朴素的认识，他说，多元化的优点在于东方不亮西方亮，多元化战略符合均瑶的实际情况。
2005年，王均金上任以后，一直致力于对均瑶庞大的业务板块进行整合。2005年12月，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式出任均瑶集团CEO。黄辉上任后，与公司管理层一起对旗下的各项业务进行梳理，最后得出了一个基本结论——尽可能少建工厂，大力发展服务业。到2005年年底，黄辉对均瑶集团的业务架构进行了大刀阔斧的调整，将以前的业务整合为航空、旅游休闲、营销服务、零售业四大业务板块和置业、投资两大事业部。
进入2006年，均瑶再次缩减和整合业务架构，四大业务板块缩减为航空运输和营销服务两大板块，其中营销服务又分为零售业、文化和食品饮料三部分。对于过去均瑶集团分散在各地的零散业务，例如温州的出租车业务，以及外地的一些餐饮业务，均瑶则选择了退出。均瑶传统的业务乳品行业，均瑶已经不再自己从事加工，而是输出管理、掌握品牌营销，贴牌代工。均瑶的宾馆也只是保留了一些优质资产，比如均瑶广场，因为固定资产太多容易造成现金流太重。如今，均瑶集团保留下来的商业零售，每年可以产生40多亿元的销售额，而新开拓的文化板块也是轻资产，均瑶提供的是各种体育、文化品牌的总授权和设计团队，获得的稳定的现金流中，只有少部分需要拿去支付加工费。
均瑶集团的多元化之路
1991年7月，王均瑶和王均金开通了长沙至温州的包机航线。创办了中国第一家民营包机公司——温州天龙包机有限公司。
1994年6月，均瑶集团进入乳制品行业。
1998年2月，温州均瑶宾馆建成运行，集团开始向产业多元化发展。
1998年10月，以68万元的均价买下100辆温州出租车经营权。
2000年6月，均瑶集团航空服务有限公司在上海成立。
2002年8月，经国家民航总局批准，均瑶集团以18%的股份入股武汉航空公司。是民营企业首次入股国家全资控股业务领域。
2005年上半年，完成了无锡商业大厦的收购。
2005年6月，经国家民航总局批准，以上海为基地建设东部快线航空公司。
2005年8月，完成对武汉汉阳房地产公司的收购。
2005年8月，转制上海市世界外国语中学与上海市世界外国语小学为民办学校，尝试了在教育领域的品牌战略性扩张。
2005年12月，提出“全面向现代服务业转型”的战略思想，对原有业务进行整合。
虽然航空业对于均瑶集团的利润贡献远远低于商业地产、文化产业等其他板块，但均瑶集团明确地将航空运输定义为均瑶集团的主业。均瑶集团已经开通了全国各大城市50多条包机航线，建立了覆盖全国各大城市的服务网络。在向现代服务业转型的过程中，均瑶航空运输以现有的航空运输和包机业务为基础，广泛利用电子商务平台，为消费者提供安全、舒心的旅行服务。
均瑶集团另一主营业务则是营销服务，其中包括零售业、文化和食品饮料三部分。零售业由上市公司无锡商业大厦股份有限公司和宜昌均瑶国际广场购物中心组成。文化是营销服务领域中的新兴业务，其中，均瑶文化是均瑶集团旗下品牌营销领域的专业公司，专注于提供体育文化产业品牌传播服务，着力于品牌授权特许经营模式。食品饮料则是营销服务领域中的传统业务，均瑶食品以乳业为基础，依托产品研发，整合集团物流、营销、财务等营销资源，致力于创建具有自身特色的现代食品行销服务体系。
牛奶、食品、体育文化营销和无锡商业大厦这些业务都属于营销板块。对于食品业务，均瑶致力于通过自身的生产树立品牌，而对于体育文化营销这部分业务，比如奥运产品，生产和销售终端，则是通过加盟或者“贴牌”的方式，但是质量是由均瑶集团控制的。在营销服务板块，均瑶集团的目标是打造现代服务业，用高素质的人才创造更多的产值。
对于航空板块，均瑶的业务目标不是做大，而是做强。王均金非常看好航空板块未来的前景。这种信心依然来自于对“现代服务业”的青睐。王均金的策略是“不把航空业当作运输业来做，而是当成现代服务业来做。”因此，均瑶集团的吉祥航空将重点放在一些特色服务上。均瑶集团副董事长王君豪也曾经表示，与国航、东航等航空公司相比，在规模上均瑶集团没有优势，但均瑶要做出特色，而不是以规模取胜。他表示，均瑶集团就是要在同样的价格前提下给顾客提供更多的增值服务，这也是均瑶集团一直秉持的经营理念。
有学者指出，在总体战略不变的情况下，均瑶可以通过“波士顿矩阵”判断各项业务的机会和威胁。例如，航空、地产属于高增长、强竞争性质的“明星”业务，具有很大的市场份额，但它们需要大量的投资；而乳业、零售属于低增长、强竞争地位的“现金牛”业务，能为企业提供大量现金流，用以支持其他业务的发展。因此，均瑶集团的各种投资还是比较合理的。
二、情牵“现代服务业”
经过一系列复杂的加减法之后，均瑶集团最终确立了百年老店和现代服务业的方向，与产业转型紧密相关的，是均瑶集团“现金流至上”这一理念的确立——均瑶进行业务选择的标准，是固定资产效率高不高、占不占用很大资金。
大方向确定之后，王均金又对集团的组织结构图进行了重新的规划，将均瑶的业务划分为“旅游休闲服务、航空运输、品牌营销服务、百货零售及置业事业部、投资事业部”六大板块，并用“现代服务业”的理念一言以统之。
对“现代服务业”，均瑶集团有一套完整的解释——现代服务业的概念是随着信息技术和知识经济的发展而产生的。利用现代服务业的新技术、新业态和新服务方式，可以改造和提升传统服务业，创造需求，引导消费，向社会提供高附加值、多层次、知识型的生产服务和生活服务的国民经济新领域。发展现代服务业的核心要素是具备国际视野，专业知识和创新精神的各种人才凝聚。
对于“现代服务业”，王均金的解释是：“主要依托信息技术和现代管理理念发展起来的、信息和知识相对密集的服务业。”在他看来，现代服务业和传统服务业最大的区别在于技术含量和国际化的战略。
在王均金看来，航空业的高科技含量和信息技术最能体现其现代服务业的核心理念，因此，在新的产业布局中，航空业依然是均瑶集团的重中之重。占据了航空运输的制高点，也就抓住了企业核心竞争力的高点。
除了航空业务之外，均瑶的文化产业也很能代表均瑶“现代服务业”的特色和发展方向。在黄辉和王均金谋划企业转型的时候，重点强调了这部分的业务。均瑶的文化创意是从奥运会吉祥物的设计和生产开始的，然后以此为起点，开始承担F1赛事。从2007年9月开始，均瑶成为2010年上海世博会的高级赞助商，做世博标志的产品设计生产，涉及到所有玩具、礼品、帽子、箱包等，时间跨度是三年。
均瑶文化产业的盈利模式是：通过不断引进国际、国内大型的文化体育活动赛事品牌，进而在品牌官方授权产品的开发、设计、生产、销售方面进行再授权，在各环节品牌授权端获得收益的同时，销售端品牌使用权费将是主要的利润来源。
表面看来，乳业和现代服务业无关，但王均金表示要用现代服务业的理念来提升乳品行业的经营管理模式，并进行扩张外延，打造以乳业为核心的健康食品业。未来，均瑶乳业将主要负责品牌营销和质量控制，而对牛奶生产采取委托的形式，工厂将不再属于集团的全资资产。均瑶集团还计划在全国范围发展的时候，盘活现有停产的食品工厂，实现资源整合。
在王均金看来，企业定位于发展现代服务业，与上海这个城市的特点有很大的关联。“上海什么资源都有，有信息、有人才、物流便利，但土地不多。在这种情况下，做现代服务业应该是明智的选择。”上海市的“十一五”规划和《政府工作报告》中提出的内容，则和均瑶集团的发展方向不谋而合。“优先发展现代服务业和先进制造业，加快形成服务经济为主的产业机构”，这是上海“十一五”提出的主导产业政策。
均瑶集团保留下来的业务板块中，唯一需要大资金投入的就是航空业，不过王均金对此充满信心，他说：“吉祥航空今年第一季度经营已基本实现了盈亏平衡，预计今年将实现全年盈利，以后每天的销售都会产生现金流，明年年底吉祥将有十几架飞机到位，而均瑶现在也在广泛接触国外航空公司和境外投行，希望引资并在2009年实现上市。”王均金表示，几大板块保持相对的财务独立，并不拆东墙补西墙，而且各自都可能单独上市。
编者点评
从20世纪50年代美国的多元化浪潮到90年代初中国企业的“做大”现象，多元化经营虽然遭受了褒贬不一的评价，但这决不是一种偶然的现象，而是由众多原因造成的。
首先，从社会政治因素来看，多元化经营的冲动主要来自于企业外部市场发育的不健全。资本市场不健全、企业融资难等多方面的原因，刺激了那些很难从外部筹集资金的企业有了通过并购进行多元化扩张的冲动。因为企业通过并购在多个产业进行多元化经营，可以在企业内部的多产业间创造一个很大的内部资本市场，可以用多产业创造的现金流进入那些具有较好投资机会和发展前景的产业。这也是目前我国一些民营企业进行多元化经营的一种独特现象，有别于发达国家进行多元化经营的动机。
上述原因或许可以解释如下一个现象，即几乎所有实施多元化发展战略的企业，都涉足了房地产这一领域。在谈到这一问题时，华立集团董事局主席汪力成说：“为什么不搞？房地产在中国刚刚起来的时候，可以提供大量的现金流。制造业是很苦的，制造业搞得再好给你带来的只是资产的增值，而不是现金流的贡献。制造业是需要不断投下去的，资产越来越大。所以在某一个阶段制造业企业在不妨碍自己主业发展的情况下，搞一些房地产来间接地提供一些现金流，我认为并不是一件坏事。当然前提是你不要搞坏了，把主业荒废了。”
其次，从产品市场发展的环境来说，在我国市场经济发展的初期，曾经假冒伪劣产品盛行，部分企业严重缺乏诚信。在消费者和企业信息不对称的情况下，消费者为了购买到放心的产品，只能首选那些社会诚信好、品牌知名度高的企业的产品。这使得一些企业有了进行品牌延伸、发挥品牌乘数效应的冲动，而企业进行品牌延伸的首选就是多元化经营，通过延伸产业链条和产品链，获取品牌延伸带来的高额利润。
再其次，影响企业进行多元化扩张的另一重要原因是经济周期的影响。宏观经济从危机、萧条、复苏到高涨进行周期性的变化，微观经济主体企业会深受其影响。马其茨（Markides，C。C。）的研究表明，经济繁荣时期也是企业多元化盛行的时期，而这种盛行通常在经济萧条到来之前结束。经济繁荣从三个方面推动了企业的多元化发展：经济繁荣会使企业面临的市场机会增加，新行业的高利润和飞速发展会诱使企业进军多元化；经济繁荣时期融资成本通常较低，从而降低了企业的成本，间接地增加了企业承担多元化经营失误的能力；企业经营者在经济繁荣时期往往对经济现状、经济前景和自身能力都保持乐观态度，经济的繁荣刺激了企业家的冒险精神，刺激他们开展多元化经营。
最后，除了宏观经济周期外，行业生命周期的影响同样不可忽视。处于新兴和成熟阶段的行业，多倾向于专业化经营，而处于衰退阶段的行业，要么等待破产，要么选择多元化经营另谋生路。另外，从行业的技术经济特征的角度出发，某些行业可以称为“天生的”多元化行业，例如化工行业和电器行业。化工行业制造流程充满了各种化学反应，会形成多种主、副产品，从而极易导致化工企业进行多元化经营。相反，像IT行业等主导技术变化快、产品更新快的行业，则不太适合于搞多元化经营。
