对人格的尊重往往表现为运用权利时的慎重与理智。经验证明，当一个人的理性因素占上风时，就能够尊重事实，善用逻辑推理，较好地得出客观结论。当其情绪因素占上风时，就会失去理智，无视事实，看问题会产生较大的偏见。因此在与下属的交往中，领导要保持冷静、理智。下属就会感到你真诚可信，相反，如果你总是摆出一副居高临下的态度，即使你有理，也不会使人心悦诚服，甚至会产生逆反心理。工作中，对下属的意见要尽量采纳，下属的意见瑜瑕参半时，要充分肯定其正确的部分；下属的意见只有非常明显的错误时，才予以否定，但也要心平气和地说明道理。
下属都有自己明确的权限，在这个范围内尽职尽则地完成工作，本人也会感到快慰。因此，领导在给下属布置工作时要责任清楚，权限要明确，不要随意干预或替代，既严格要求又充分信任，才能发挥他们的主动性和创造性。在某种意义上讲，尊重下属主要表现为爱护下属的积极性和创造精神。这种爱护首先表现为为下属创造一个良好的工作环境和外部条件，使他们的聪明才智得以充分发挥。积极性和创造性的发挥与客观环境关系极大。有的领导喜欢自己的下属是传统保守型的人，认为思想活跃、对就新生事物敏感的人不安分守己，是本公司的不稳定因素。这样，势必挫伤以致扼杀下属的创造精神。
尊重，还表现为尊重他人的劳动。一件工作、一项任务完成以后，领导要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。
特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心、支持和理解。在你不求全的思想指导下，尊重下属，给他们以精神上的鼓励，会收到意想不到的效果。
先把关系理顺了
由于领导所处的立场、地位和观察问题的角度，和普通群众明显不同，因此，在具体运用扬其所长的原则时，领导通常应该着重考虑以下两个方面：
其一，下属的特长与领导的素质之间的搭配关系。领导往往会遇到以下四种情况：
叠加关系。下属的特长与领导的特长相同或接近，两者呈现和谐的迭加关系。遇到这种情况，领导完全可以放心大胆地为下属寻找最能发挥其特长的合适工作，让他展其所长，放光发热。
互补关系。下属的特长，恰巧是领导的特短，两者呈现紧密联系，互补余缺的互补关系。遇到这样的下属，正是领导求之不得的，领导理应将下属放在自己身边，让他作为自己的得力助手或智囊人物。
相克关系。下属的特长，尽管与领导的特长相同或接近，但由于各种复杂的主客观原因，两者并未形成和谐的叠加关系，反而呈现出有你没我、有我没你的相克关系。只要两者共存于一个组织体之中，其中相形见绌的一方，就会感到难以显示自己的人才价值，严重影响到他的人才效能的正常发挥。解决办法：①领导应该高姿态，积极主动地采取缓解措施。尽力促使自己和下属的相克关系朝着叠加关系的方向转化；②倘若下属的特长确实强于领导，并且德才综合素质均佳，领导就应该以大局为重，主动让贤；③倘若领导的特长明显盖住下属，使下属很难发挥特长，领导就应该在适当的时候，经过征得本人的同意，将下属交流到更能发挥其特长的岗位上去。
平行关系。下属的特长，与领导的特长属于不同的领域，两者既不能叠加，又不能互补，就像两条互不相关的平行线一样，各自朝着一定的方向发展。对于这种情况，领导只需为下属提供方便条件，任其充分发挥特长就是了。
其二，下属的特长与群体素质的搭配关系。领导通常会面对以下三种情况：
相斥关系。下属的特长对群体素质的稳定性构成了潜在的威胁，受到了群体的坚决排斥。遇到这种情况领导根据全局利益的需要，对群体成员进行必要的调整，使其愿意接纳某个有特长的下属；或者照顾群体的意愿，维持现有的群体素质的稳定性，将有特长的下属调往别处。
相吸关系。下属的特长，正好是群体素质中所缺少的某一搭配素质，因而深受群体的欢迎，很快就被群体所吸收。看到这种情况，领导自然皆大欢喜，求之不得。领导用人，正是为了给下属都找到称心如意的婆家，使他们在那里展其所长。因此，这时领导惟一要做的，就是尽快促使这种联姻成功。
相融关系。由于群体素质不甚理想，形同一盘散沙，并且缺乏必要的活力，因而对有特长的下属，既不坚决排斥，又不热烈欢迎。倘若领导将下属调到群体中工作，该群体也能容纳下他；反之，离了他也行。面对这种毫无生气的相融关系，领导应该意识到，将有特长的下属放到这种惰性很强的群体中工作，对他的健康成长未必有益。
任何用人原则的制定和确立，都不是为了张贴在墙上供人观赏，也不是作为教条让人照搬照抄。用人原则的生命力，就在于结合实际，灵活运用，扬其所长原则也不例外。要给下属露脸的机会
凡想成就事业的人都有一种对机会的渴求，有如沙海的行人渴望绿洲。他们时时都想把一旦出现的机会抓在手里，以求表现其积蓄以久的优势和长处，锤炼其孜孜以求的意志和能力。
机会是一种催化剂，能很好地调动人的潜力，激发人的情感、情绪、精力和意志；机会是一种显示剂，可以外化人的优势，呈现人的长处。在现实生活中，人们珍视机会，还因为机会并不很容易得到。却有幸运者，在生活的起步处就走在与自己志趣一致、特长相符的道路上；但有些人步履艰辛，到了不惑之年却还没有找到企盼已久的工作；更有人，而且不在少数，到了不能工作时都没有与自己的优势、长处结上缘分。
机会所以难得，跟机会自身具有随机性相关。受到经济发展水平的限制，也由于市场经济很不发达，造成人的社会生活的随机性，人们很少能自主地寻找机遇、选择工作。还有一个重要原因是人才具有他导性。任何组织都要有统一的组织分工、组织秩序、组织意志，否则组织就会瓦解，因此，组织中的任何人都必须服从它。但组织的领导却不能只用组织手段使用人、约束人，而要给人以活跃自身的机会，否则许多人才就会被窒息。这时，人才的成长权就握在领导手里，是否能把每个人指挥到适合他特点、特长的位置上，就成了每个人能否得到机会的关键。
给人机会，首先是给人显示优势、长处的机会。一个人刚刚开始工作，无论领导还是个人，对其优势、长处都可能处在朦胧状态，给一个或几个机会，让其尽快显示其特长，确定他的成长道路，对其一生都有重要意义。另外，一个人刚到一个新单位、新岗位，为了取得周围人们的认可，领导也应给他一个显示才干的机会，确认他的长处，稳定他的心理。其次，是给人成就事业的机会。在道路已经确定，特长已经发挥时，给其机会，不断用新的目标予以激励，一步一步的推进，一个台阶一个台阶地上，人才就会很快成长起来。这里，给人机会的方法很多。处理特殊事项；赋予一个具有挑战性的岗位；采用挂职、转岗等形式锻炼；送其参加某些会议、业务活动，进行调研等，给其输送大量新鲜信息；让其参加某些竞赛、竞争性活动等等。再次，要给人以平等竞争的机会。现在，我们有一些领导以为在按劳分配上作到报酬均等，就可以调动人们的积极性，实际上几乎所有有较好效益的公司情况都能证明，用拉开差距，用高收入的办法，只能满足人的初级的、低层次的物质需要，解决人们的不满情绪，却不能激发人的热情和创造精神。只有给人们以平等的成长、成就的机会，才会促使许许多多的人竞相进取。如果有意扶植其中的佼佼者，则会收到满园光彩、群星争灿的效果。
能者多劳，没有坏处
选用能力强的下属，特别是那些能力超过自己的下属为自己服务，是现代社会发展的需要。从人才管理学角度看，领导至少可以获取以下好处：
（1）使领导变得更加完美无缺。选用能力非凡的下属，将使他们与领导之间发生有意的互补共振效应，产生思想互补、知识互补、能力互补、个性互补、见识互补……从而极大地提高和增强领导的实力，使本来并非十全十美的领导，无形之中变成了一个神通广大、无所不能的完人。
（2）极大地提高了领导威信。敢于选用能力超过自己的下属，这一举动本身就是最具有感召力和说服力的，它既表明领导的自信、豁达和强大，又说明领导具有爱才若命、求才若渴的美德，还说明在这样英明的领导的统帅下，事业必定兴旺发达，人才必定前程似锦。因此，领导只要放手提携了一个能力胜过了自己的人，在他周围，势必很快围起一群身怀绝技的人才，形成一个以领导为核心的人才团。
（3）廉价获取下属的忠心。千古以来，历代大大小小的统治者梦寐以求的，就是“臣民”对自己的忠心。为了达到这一目的，有的领导想方设法耍弄权术来笼络人心，还有的领导宁可起用唯唯诺诺的庸人，也不重用有真才识学的能人。然而，事与愿违，这些领导尽管付出高价，却并没有真正赢得人们对他的忠心。他们忘记了这样一条最起码的常识：在领导和被领导之间，只有通过健康的感情传递，才有可能获得下属对上级的尊重和信赖，在此基础上建立起来的感情纽带，才是最牢固的。对于下属来说，最能打动人心的，莫过于领导用实际行动（不是用“语言”）来表明对自己的信任和重用，尤其是当自己的能力明显胜过领导的时候，更是如此。因此，当领导果真做到了这一点时，尽管这种行为看起来是最“廉价的”，却能够一下子赢得下属对领导最宝贵的拥戴和忠诚！
（4）确保管理机器正常运转。在正常情况下，领导的整体综合素质总要优于被领导。在一个地区、一个单位，能力胜过领导的下属毕竟只占极少数。然而，正是这些为数不多的下属，在整个管理机器上，却占据着十分重要的位置，他们释放的能量，从事的工作，往往是普通人的几倍，乃至几十倍。因此，努力和这些下属搞好关系，就不仅仅是领导和少数人之间的个人小事，而是关系到这些“零件”能否发挥重要作用，整个管理机器能否保持正常运转的大事了。放手提携能力胜过自己的人来为领导服务，恰恰能起到充分挖掘这些“零件”的潜力，使他们能够在最关键的部位发挥轴心效能的重要作用，因而也就最有效地保证了整个管理机器的正常运转。
（5）巩固自己的领导地位。有的领导担心提携能人，会威胁自己的领导地位。其实，这种担心完全是多余的。应该看到：能力比自己更强的人，他们有的是技压群芳的真本事，他们不需要也不企望凭借溜须拍马等不正当手段来混饭吃。凭着真本事，他们不仅能出色作好各项难度很高的工作，而且在必要的时候，他们也完全能够运用合法的手段来和昏庸的领导作斗争。为此，要想巩固自己的领导地位，惟一的正确方法，就是放手起用这些有真本事的下属，用实际行动团结他们，使他们心悦诚服地为自己服务。
在西方国家，许多大公司的创业者宁可将事业传给有能力的下属，也不传给无能力的儿子。究其原因，显然也是出于上述考虑，即：为了进一步巩固自己的领导地位，以便确保自己一手创建的事业，在今后得到继续发展。
鞭打快牛也无妨
在日常的公司管理中，经常看到越是精明强干的员工越是受重用，领导越是给他压担子，把他推向工作第一线，出现了所谓“鞭打快牛”的现象。往往是员工对这项工作能否胜任都没有十足的把握，可实际做起来却干得非常好。其实员工本人不了解自己的潜能有多大，是领导开发了他身上蕴藏的潜能，使它完全释放出来。
人的潜能包括体力潜能与智力潜能两大类型。例如人类平均寿命的提高，体育纪录的刷新，科研上的发明创造与信息量的传播，各类先进人物的开拓精神与献身精神。它是综合体，包括诸多要素。我们所指的开发潜能是说开发人的总和，包括人在生活中的各种表现。可以说，造物主对每一个人都赋予了才华，只要条件有利，即使他们不成为天才，也会成为各个领域里有所作为的创造者。
每个人身上都蕴藏着巨大的潜能，但并不是人人都了解这一点。一位学者有这样一段名言：“……的确，不是每个人都知道，我们对周围世界感性的和理性的印象是怎样形成的，各种行为动机是怎样产生和相互交替的，心理发展过程又是怎样产生的。我们中有谁测量过自己视觉的速度，注意力的范围，反应的时间，记忆力的好坏，联想的强弱，感情的稳定程度等等。而舍此就不能真实地反映一个人的心理行为，就不能客观地评价一个人的潜能。”
那么，人类（包括你自己）的潜能到底有多大呢？我们不妨先看看下面这些事实：
