价格保证
价格较量的计策能够有助于控制竞争中削价的热情。有一个实例，说的是美国的一家大型超市，名为吉史达，它遭受了来自另一家超市狮子饮食（天天低价的实践者）的价格冲击。吉史达宣布将“全时段地、一分一厘地进行较量”，以狮子饮食的价格直逼指定的一组竞争性品种，并把价格列在《价格发现者》杂志上。
研究表明，接受较量的产品的价格在价格较量中倾向于上涨。狮子饮食似乎意识到，实际上任何的削价行为都会遭受来自他人的较量，相反，涨价也同样如此。所以，在这些品种上进行削价于事无补。在价格较量中，不参与较量的品种与参与较量的品种相比，其平均价格却下降了。
价格保证（约翰·利维斯在英国说“从来不是有意要低价销售”；达尔蒂在法国说“是合同诚信”）是同步采取两种行动的方式，即在建立良好的价格形象的同时，在价格敏感的消费者与非价格敏感的消费者之间施行价格区别对待。商店向所有的消费者保证，如果他们在其他地方发现相同的产品有更低的价格，商店将退还差额部分。实际上，只有那些对价格敏感的消费者在意这样的保证，而那些对价格不怎么在意的跟随者，除了相信该商店的确在尽力实施最低价的说法外，却支付了较高的价格。
价格保证与二类自有商标策略彼此之间极其兼容。
价格区别对待
根据价格/质量的中心线对品牌实施开发与定位，生产商从而实现了价格的区别对待。这一点在汽车或录像机方面是异常清晰的，即豪华型的价格是普通型的两倍，每一种中间的价格都伴随着功能的增加。不同的型号对消费者提出了这样的问题：“你想花费多少？”
零售商必须在产品品种的范围内建立起定价结构，而产品品种又使得市场中每一次的价格细分都达到令人满意的效果。这也许意味着，在每一个产品品种范围内都有一组可预测的价格水平。例如，定价策略都为不同的品牌设定了相对的价格水平：非专利（未注册）品牌、廉价品牌、高品质自有商标和高档品牌。各种商店也都可以把自己归入不同的门类或专业公司，遵循不同的定价规则进行运作。各种商店可以将某些品牌确定为最低水平的价格。以这种方式为400种产品做上标记后，大型商店就能够把购物者引导到该门类上，林林总总地相加便构成了“折扣”式体验。
零售商可以把非货币化的费用强加在对价格敏感的消费者身上。例如，等待着促销活动的开始，较大量地购买并储备在家里，剪下抵用券或者把自己的物品装进口袋里。
零售商分发的抵用券对特定的品牌实行减价，但由生产商买单，这是价格区别对待的一种技巧。在美国，尼尔森的统计显示，自20世纪80年代中期开始，抵用券的票面价值始终在上涨，同时也说明有越来越多的抵用券被分发出去。
据大多数对价格敏感的购物者的推测，只有很小比例（少于3％）的抵用券被替换成物品。所节约的总价值在增大，而且借用抵用券的形式，这些明显的折扣用以锁定自选消费群体，也就是说，抵用券的发行人正设法为搜寻最大实惠的消费者提供最大限度的购买刺激。与此同时，却使那些对价格不太敏感的消费者承担了较高的价格。价格区别对待的作用已经加大。
关键的目标是去发现社会性的、合法的承受途径，以使对价格敏感的购物者支付得更少一些，而让对价格缺少敏感性的消费者支付得更多一些。这正是生产商以品牌组合而实现的内容。零售商可以使用自己的高品质自有品牌、廉价的和垃圾品牌以及生产商的品牌，来实现价格的区别对待。因此，零售商也可以创造性地使用抵用券、价格保证和便利性措施。目标就是避免放弃比自身价值更小的产品，同时也避免把价格设置得过高而失去有利可图的销售量。
结论
零售商拥有一系列的资产，一开始是最有形的如地理位置和财产，后来就是通过体系和人员实现更多无形的资产：有关消费者的信息和对店内营销变数的控制。当零售商变得越来越富有经验的时候，它们就会依次使用这些资产，为自己形成竞争性的优势。
曾几何时，大型的超市和折扣商（凯玛特、彗星、达尔蒂）都依靠自己的地理位置、规模和效率，使自己在与沿街店面的竞争中掌握着赢利的优势。经过一定时间后，这些资产都变成了必不可少的条件。具备类似的财产和技术的类似商店很容易陷入价格战与促销战之中。这会导致采用销售导向的策略，零售商就使用复杂的促销计算手段，在价格上压倒对方。
当零售商运用自身的信息，并控制店内营销变数以形成品牌的时候，最后一个阶段即“市场导向”就应运而生：供应商的传统武器。在开发消费者忠诚度以及消费者之间实施的价格区别对待方面，自有品牌被证明是最强有力的武器。
生产商已经开发并验证了建立品牌、形成并拥有心理空间的方式。
零售商正在（将要）得出结论，即没有比说明自己的存在更好的途径，而且对于在购物者当中实施价格区别对待，也不再有更微妙的工具存在。
总而言之，主要的零售商将直面下述内容：
（1）商店价值并不会形成可持续性的差异化优势。任何具有感召力的商店价值都会被效仿，从而使所有的商店都回到成本水平较高的平等地位上。持续的价格竞争和劈开购物篮，都限制了商家在提高品质与服务方面的投入。
（2）在每一家商店之内，而不是指在竞争的商店之间，购物者的细分是无法避免的。对大型商店来说，取消对居住在附近的购物者的细分并不是一种妥善的选择，因为大型超市必须从自身的覆盖区域内吸引住尽可能多的购物者。零售连锁不可能成为“细分”购物者市场的“品牌”。零售商所能做的就是去理解每个购物者的价值与潜力，并在每个购物者的层次上，设法使营销变数更为人性化，以确立起忠诚度。
（3）低价位只能为（任何一个地区的）某一个竞争参与者形成真实的差异化优势。在低档市场上存在着独特的差异化的市场位置，对一心一意想要建立起最低水平成本结构的经营商来说这是有利可图的。
折扣商的展示机会以及潜在的展示机会，都与销售量的必要条件联系在一起，这意味着远远高出水平的定位是行不通的。
（4）在零售业中，只有两种价格手段：天天低价与高低定价。只有做出过承诺的折扣商才能实施天天低价。每一个零售商都必须在易比较、常购买的品种上具备竞争力，而且每一个零售商都必须持续地维护竞争性的价格形象。这是零售业市场营销的必要条件，有别于快速消费品的市场营销：那些被感觉是高档定价的产品品牌可以做得很好，而超市却不能。
（5）二类自有商标。这些为自己构筑起忠诚度的品牌（包括面包类食品、外卖套餐和生鲜产品）是创造可持续性的差异化优势的特殊有力工具。有时候，它们是一些“目标”产品，特别当它们具备了决定购物者目标的时候。一个具备了“目标”自有品牌的零售商，可以建立起忠诚度，并使自身从零售竞争中脱颖而出，以可持续的市场位置来应对价格竞争对手。
对商店来说，地理位置曾经是主要的差异化优势，但近年来，流动性的增加和超市的大幅扩张已经弱化了这一传统的保护措施。在成熟的零售市场中，大多数的消费者在做出购物选择时，都至少从两家主要的商店选择其中之一。地理位置仍然是选择中的主要因素，但不再是支配性的因素，除非为了便利而选择本地的小型商店。
我们的结论是，针对地理位置，成熟市场中的零售商有两种选择，以形成可持续性的差异化优势。其一是高品质自有品牌和购物者的忠诚度；其二是价格，即基于对成本实行彻底控制的价格。这三种可行的策略导致了三种零售方案的出现，它们都是成功的而且彼此共存：便利店、折扣商（这两者在品种和储备方面都是有限的）和大型的“价值一质量”零售商。如果一个零售商想脚踏两只船，即选择这些方案中的任何两者，那么面对更为专注的竞争参与者，它有可能会输掉一切。
市场导向把主要的零售连锁形式吸引到这几方面，即开发自有高品质品牌以及形成消费者保证的自我理念。折扣商往往只销售生产商高档品牌中非常有限的品种。便利店和本地商店仍然依靠自身的地理位置以及生产商的品牌来吸引购物者，但其销售量很小。根据这一现实，零售商之间的营销导向将不可避免地导致与生产商面对面地竞争心理空间。这一战斗，即为赢取快速消费品所有权而战，就是本书最后一部分的主题。
