面对美国和西北欧零售商的崛起，生产商已经开始有所反应，即便是非常缓慢的。这种情况下，生产商更多地采用提前介入的姿态，就像在南欧和全球其他地方的零售商开发一样。
生产商们不可能组织集体行动。如果相关的原则能被所有的大型生产商认可，并且被生产商联盟宣传推广的话，生产商的独立行动大概可以稍稍容易一些。这些基本的原则包括：（1）保持微小的“价值”差距或没有价值差距；（2）发展销售渠道或小型的连锁店；（3）偏爱那些专注于品牌推广的销售渠道。
在那些“心理空间”零售商已经十分强大的市场，生产商可以寄希望于市场重新回到价格导向的状态；并且可以尝试通过改变购物行为，来减少由于零售集中而造成的影响。此外，他们还可以尽可能地重新调整弱势品牌，并集中力量于那些尚未丧失心理空间控制力的市场。在那些生产商仍然控制着心理空间的领域和销售渠道，他们应该控制价值平衡，放缓零售集中，并且鼓励那些推广品牌的零售商，还有就是千万不要介入争夺消费者心理空间的争夺战之中。
零售商的国际化
如果大型的国际化生产商想要管理全世界的零售发展，他们就需要知道，他们的那些精明老道的零售合作伙伴是如何发展他们的国际化兴趣的。
面对当地市场的饱和，许多主要的西欧零售商正不遗余力地拓展国际市场。国际化促使这些零售商发展壮大，并增加了风险的因素。国际化还平衡了零售商和大型跨国生产商的力量，并将零售商的能力（物流、商品推销、存储理念和自有商标）引向比较简单的市场。
就生产商而言，有三种发展途径：发展、收购和联盟。
许多零售商曾尝试以他们现有模式和不同程度的成功经验来开发国际市场。家乐福是一个很有意思的例子。他们试图把大卖场的概念引入美国、英国、比利时、荷兰和德国的努力受到了严重的阻碍。然而，同样的策略却在南欧（西班牙、葡萄牙）、南美（巴西、阿根廷）和远东地区（中国台湾、越南）成功登陆。另一法国的大型零售商普罗蒙德也在南欧和东南亚市场取得了企业扩张的成功。我们有理由得出这样的结论：在相对单纯的市场环境中应用相对复杂的零售模式可以极大地增加成功的机会。
折扣商甚至把业务扩展到了复杂的市场。这个方式看上去似乎对所有市场的可行份额都有足够的吸引力，同时可以在降低成本方面使用现在的文化和专业技术、增加与有效工业供应商的关系，并产生足够的杠杆效应与当地的竞争者竞争。即便如此，折扣商的领军人物，比如阿尔迪，在丹麦市场为建立自身形象而苦苦奋斗，在英国的扩展也没有原先计划的那样快速。
另一种可以较为迅速地在适应当地情况和远程管理的挑战中获得胜利的途径，就是获取一条已经存在的销售渠道。比如在美国，圣斯伯里已经收购了莎斯、德海泽、A&；P、食品狮（Food Lion）和腾格勒曼。在荷兰排名第一的零售商阿霍德公司也已经通过收购一系列分销公司，在美国的东北部和东海岸发展了整个分销网络，包括托普斯（纽约）、芬纳斯特（俄亥俄）、爱德华（Edwards，纽西兰）、食品巨人（Giant：Food，宾夕法尼亚、马里兰、西弗吉尼亚、弗吉尼亚）、毕罗（Bi-Lo，卡罗来那、佐治亚）、红色食品（Red Food，田纳西）。1993年，阿霍德公司在美国的销售额占了其在荷兰本土销售额的94％，其利润远远超过了母公司。
除非有明显的问题，大部分的收购者偏向于保留现有的管理体制。
协同作用来源于负责的管理技术和收购者的经营理念的合作。第三种在全世界扩张零售复杂性和集中性的渠道是结成联盟。
阿霍德、阿吉尔和卡西诺（都是AMS成员），甚至已经相互参与到彼此的金融活动中（与一些生产商经常在不同的国内市场采用的方式相似）。
他们承认，融人一个全球性的集团公司将是他们的长期目标。
收购集团可以共享生产商的技术、专利和信息，开发并行进口的机会，对主要国际品牌进行联合的商业谈判，以及在自有商标的发展上达成合作。
与主要生产商国际化的表现相比，大部分的采购集团是松散的机制，协同作战的范围有限。在某些方面，他们或是含蓄地或是大张旗鼓地削弱下属成员，想要通过自身发展或共同联盟来达到国际化扩展的意图。
在全球化的竞赛中，基于全球化而管理快速消费品行业的目标，生产商的步伐是十分超前的。另一个方面，零售商已经努力跟随了50年，而且立志在接下去的50年里继续紧跟。摆在生产商面前的挑战就是，如何保持领先，如何避免像资助零售商在国内市场的扩展那样去资助他们在国际市场的扩展。
高效消费者响应和品种管理
正如本书中所指出的那样，生产商们自然而然地把零售商当做心理空间的竞争者，这将不可避免地影响他们之间的关系。但是，他们之间至少还有共同的兴趣点，那就是合作和共赢的可能。
高效消费者响应（ECR）是指一系列以构筑整个供应链、直至消费者购物为目的的优化有效的主动措施。一项泛欧洲的研究估计，所有的潜在收益将占零售额的2.3％～3.4％。在美国，一项类似的研究认为，潜在的共同收益目标约占零售额的11％，并且可以在2～3年内实现。
高效消费者响应最显而易见和最典型的特点之一，就是优化物流链的效率。理想的高效消费者响应（ECR）是顺畅的、无纸化的信息流和流畅快速的产品流：信息由消费者通过商店反馈到供应商，产品通过最少的仓库贮存送到消费者手上。对于效率和速度而言，电子数据交换（EDI）都是整个系统里的一个关键部分，同时，在可实现的技术领域中所取得的进步也使之成为了一项令人兴奋并充满希望的工作。但这仅仅是高效消费者响应概念的一半。尤其随着时间的推移，它是最有可能扩展到所有生产商和零售商的部分。也就是说，从长期来看，它将提供有限的可维持的竞争优势。
从长远看，具有相当竞争优势的高效消费者响应（ECR）的另一半概念，是它可以在每次购物中为每个购物者提供最佳的选择、最佳的产品、最佳的价格范围以及最佳的促销和营销活动。
最佳的范围随着产品类别的不同而变化，并且将随时间会明显地变化。当新产品不断地增加着商店和购物者的选择面时，优化就意味着在最大程度满足消费者和潜在购买力的同时，为提高零售效率而削减产品范围。
以上我们讨论了新产品开发对零售需求的敏感性。高效消费者响应的目的是在共同发展的可能下采取更进一步的措施。经典的市场测试（零售合作、媒体和广告开支、缺乏保密性和速度）的开支和缺点正在不断增加。通过与零售伙伴的合作，我们可以获得一种更有效和快捷的测试方法。
高效消费者响应也意味着通过零售商和生产商的合作促销来使需求量最大化。它指最有效的定价策略、赠券策略、商品推销和现场试用。
例如，零售商获得的信息可以使现场试用操作更有目标性，从而避免浪费。只有极少部分派送出去的赠券被使用了；97％的赠券成了废纸和无效派发，而其中大部分是应当在一开始就被剔除的。直接营销的结果将得益于生产商和零售商的联合策划。生产商有更多的经验与零售商共享，而零售商则可以提供更详细的有关购物者和销售渠道的信息。
这些主动性策略中的大部分，都比物流方面的合作更加具备策略性。在许多案例里，对于各个产品品种，零售商不可能和多个供应商达成相同程度的合作。所以，高效消费者响应（ECR）中“市场营销”的部分对在生产商与其竞争对手的较量有特别的意义。由于采用主动性策略通常需要在产品品种的层次（零售商按产品品种来看待快速消费品市场），所以我们现在就来研究一下品种管理，即对大多数快速消费品公司都是日显重要的课题。
品种的理解
品种管理或许是个让人头疼的词语，但是理解品种的概念应该是个不错的想法。品种管理似乎就是指生产商可以继续走入商店，并按照他所相信的可以给公司和零售伙伴带来巨大收益的方式来安排他的品种。
同样，品种管理让自己在零售商那里招来了坏名声。他们辩解道：“当生产商们预先训诫‘优先展示我们的产品，你的获利会增加’时，请继续保留我们！……反对不合理的，带有偏见的宣传。”
品种管理的理解应该被当作是一种从零售商的角度来看待市场的努力，从而向零售商提供他们希望库存的品牌。这与消费者营销非常相似。这一观点并不是（向零售商）出售可以生产的产品，而是生产可以出售给零售商的产品。从零售商的观点说，每个品牌必须有一个与类别相关的逻辑概念。
以品种为基础来看待市场的生产商，深悉品种在不同的分销渠道和商店里的作用。不同的零售商会有完全不同的品种目标。圣斯伯里在英国的目标就和折扣商不同，也与意大利的主流连锁形式不同。自有商标的作用、零售商技术的复杂性、零售商的规模以及其商店的规模都会影响品种目标。零售商的市场营销目的——价格定位、质量定位、成长目标和利润目标，都会影响它的“理想”定位。
（1）零售商的目标
在选择品种以及选择产品以确立品种时，零售商有三个目标：首先，为购物者提供一个满意的购物体验。与此相类似的一个有趣事例是，购物中心的开发商如何吸引合适的商家人驻购物中心。开发商希望有一个著名的超市、一个主流销售连锁店、一些受欢迎的小店，以及诸如修鞋铺、报亭和流行大众快餐店这样的服务性商家的加入。事实上，经营者不会单纯地选择那些使每个平方米上产生最大利润的方案；而是会为建立一个良好的购物环境，以及为购物者营造便利为目标去选择方案。在这个整体计划下，每个商家必须优化自己的利润回报。
与此类似，商店也应该在店内合适的位置上安排适当的品种。商家应该用一种自然的和有助于购物者的方式来定义它的品种。一种品种（比如一个拥挤的熟食店）或许从每平方米可以产生的利润这个角度上不尽如人意，但却因为可以增加客户满意度和商店气氛而成为不错的选择。
零售商第二优先考虑的是，从每个类别处得到最大的客户满意度、收益和利润。一个精心设计的品种可以满足最大数量购物者的要求，使每个潜在购物计划得以实现，还可以促进那些没有计划的购买。利润往往受到不同销售组合的影响：品种的范围应该包含不同价格，在从那些质量敏感的客户身上赚取高额利润的同时，也满足那些对价格敏感的客户的要求。对于许多零售商，品种规划也意味着从战略角度或是利润角度来推广他们的自有商标品牌。
第三，所有的零售商试图用限制和简化销售产品范围的办法，来最大限度地提高他们的效率。这个目的一般来说都会和其他目标背道而驰，但把消费者限制在一个较小的范围内可以显著减少零售商在经营、存货和货架上的开支。减少单个类别所占的空间往往可以增加每平方英尺的利润。
达到以上三个目标，很大程度上取决于各个商店不同的情况。即便是同一个连锁集团内的各个商店，也会在规模、所处地区（贫穷/富有，年老/年轻，零售竞争的激烈程度）上大相径庭。所以，品种也应该有相应的变化——没有一种适用于所有品种规划的解决方案。
品种规划意味着对店内品种的理解以及对品种中品牌的理解。举例来说，在商店里，品种在塑造商店形象方面的重要性体现在：购物者范围的敏感度相对品种如何改变？价格的敏感度呢？如何把品种作为一个整体来管理，以促进商店收益的提高和利润的增加，并提升大型货架空间、商店里不同的位置、促销、商品推销的作用。
在品种中，什么是可以最大限度满足客户购买意愿的优化品牌组合，什么是不会影响销售的差别性优化价格结构。零售商想要知道最有效地把存货单元降低到适用空间尺度，以及把存货量减少到最小的办法。对于一个品牌，什么是针对品种最普通的价格参考点？在这个品种里，消费者对价格的敏感度有多大？削减所有品牌的库存量将对整个品种产生的影响，以及如何把由于缩减产品范围而产生的影响降至最小？
