下面是结束战争谱中销售战的三种方式：共同谋划、全力集中和发出信号。
（1）共同谋划
像石油输出国组织（OPEC）这样的卡特尔，其形成是为了结束价格战。当1973年OPEC开始运转的时候，一桶原油的价格上涨了四倍之多，其成员国收入也是如此。旨在减少外来竞争的保护主义行为具有类似的吸引力。长久以来，生产商对这些方法深信不疑；而政府原则上是不同意的。
不管问题是否合乎法律规范，如果卡特尔破裂或者一旦保护被撤消，那么就存在重新采纳销售策略的原有风险。在一个卡特尔中，对每一个成员来说始终存在这样的诱惑，即打破现有秩序，销售更多产品或者比约定价格更便宜。这并不是一种短视和自私的行为——诱惑是合乎逻辑的。卡特尔的每一个成员都承认，如果每一个成员都坚守协议，那么境况就会好转起来。这就是大家一致同意卡特尔是第一位的原因所在。然而，协议签署之后，每一个成员都痛苦地意识到，如果自己遵守协议而其他成员却违背协议，那么境况会更糟。如果其他成员违背誓言，那么自己就要因守信而付出学费。与此相反，如果自己是第一个违背誓言的，那也是与其他签字方一样都意识到存在短期内获取极高利润的可能性！如果所涉及的生产厂家越多，人们就会变得更加实际，相信有人即将违背誓言，因此充当这样一个成员的诱惑也就越大（原因变得越来越复杂）。卡特尔其实相当脆弱，这一脆弱性随着成员数量的增加而增加。20世纪80年代的石油输出国组织（OPEC）即是例证。
另外，高额利润使得行业有更多潜在的新手。当原油价格高居不下的时候，就会有公司提议将鸟粪转化为燃料；当20世纪80年代英国的食品杂货业利润猛增的时候，大多数欧洲的廉价零售商都曾提议进军英国。
（2）全力集中
销售策略最重要的单边效应就是弱肉强食，即把弱者驱逐出市场。
他们要么破产，要么被大户吞并（或者两者兼而有之）。一个投身于价格战的市场往往会使管理层和股东难堪，而全力集中却使幸存者受益。
并购行动受到诸多不同对象的推崇，但是人们关心的是只让少数几个得以保留。在竞争降低利润的情况下，惟一的解决方案就是购买竞争对手，直到留下为数不多的对象。这时，每一个人都能够在实际操作中看到真实的希望所在。显然，这已经像卡特尔一样，与消费者的利益背道而驰。多数政府都有垄断或并购的立法。效应是明显的，某些垄断的影响正促使许多竞争者自愿转向采取市场导向。诸多幸存者渴望重新恢复正常的利润水平。在这样的愿望之下，全力集中服务于不同的希望，有助于预示“有序竞争”时代的到来。
（3）发出信号与“规则”
每一家公司都会给对方发出信号，以说明自己是否愿意去信守某些“健康竞争”的规则。在发出正确信号的同时，他们有时会从注定失败的战场中集体撤退，以创造一个竞争的、有序的市场环境。
同意在一系列不言明的规则下展开竞争，就等于是在日内瓦公约的框架之下进行战斗：仍然是一场战争，但这是一场更有风度的战争。不言明的规则（如果可以言明的话）可以包括如下内容：
·避免强行推销策略或者在某一损失下开展经营活动（挤垮竞争对手的定价）；
·不翻版制造竞争对手的产品（效仿）；
·找寻并投资于没有价格差异的方面来开展促销产品的活动：投资于增加值（例如广告），而不是销售压力（例如纯粹的促销）。
当一个零售商宣称其价格已经与竞争对手的低价位接近的时候，这就是一个停止价格战的信号。在美国的一次非常实际的试验中，一家食品杂货零售商许诺他的100种产品将直逼竞争对手的价格。两年后，相对于那些没有比较的产品来说，这100种产品的价格在双方商场中都明显得到提高。这一把戏在于承诺比较，而不是“击败”。宣称对消费者进行承诺，对行业来说，其实就意味着最具竞争力的价格是一种进攻性的开始价格战的邀请。大张旗鼓地宣称其策略已经从价格转移到质量上来，其实就是示意竞争对手赶快跟进。
事情总是这样的，当消费者想要更替使用产品时，就意味着赢利能力受到抹杀；而消费者的忠诚度，不管是出于何种原因，始终意味着更多的利润。
返回强行推销策略
市场导向的成功转变并没有消除未来返回战争谱左端的风险。这并非耸人听闻，请思考下列五种机制，每一种都有可能引发价格战：
（1）由于竞争者彼此之间特别“优待”，价格战会重新点燃。如果赢利能力使得市场特别具有吸引力，那么新的经营方式必定介入。他们通常会进入市场的底端，以低质量的产品服务于对价格敏感的细分市场。
在零售业，人们已经频繁地观察到这一现象的发生，因此为之取名为“零售商的车轮”。
（2）如果竞争者（现有的或刚进入的）决定在一个静态的市场中实现增长，那么他们可能会开始破坏有序市场的某些规则。翻版制造竞争对手的产品是独具诱惑力的，因为在短时期内这样做可以“偷得”市场份额，并赚取钱财。具有强大技术实力和市场营销技巧的竞争者，不可能将对手品牌的直接翻版投放市场。但是，成熟市场中的效仿手段非常普遍，这使得创新减缓。一旦效仿策略在行业中占了上风，那么使价格下跌的压力就无法规避了。1994年，鲁坡特·姆尔多希对《泰晤士报》的降价行为，直接引起了《每日电讯》报的竞争，这是一个明显的实例。
（3）市场发生变化会引发另一种风险。如果因为某种原因使得需求变化在减少，或者消费者的购买意愿在变小，那么商家将发现价格竞争是无法避免的。例如，20世纪70和80年代，相对较高的通货膨胀水平让位于90年代的同步衰退和低通货膨胀。这使得生产厂家的产品涨价的可能性更小。而长时期的价格相对稳定，使得消费者有更多机会熟记价格，并比较价格的高低。这种气候倾向于把快速消费品生产商推向战争谱的左端。1993年初，多数分析人士都曾把菲利普·莫里斯的烟草公司定位于一家以市场为导向的公司典范。全球大型香烟品牌之一的万宝路在自有品牌方面最高给出40％的优惠，在国内市场实现低价位品牌竞争。1993年4月，菲利普·莫里斯对其所有主要的品牌进行降价，以此回应“预算品牌”，将价值品牌市场份额的下滑归为主要原因。
（4）某一攻击型的竞争者故意发起价格战，目的是为了“偷取”市场份额。这一策略将诱使一个具有更合理的价格结构的竞争者参与进来。
通过价格消耗战，某一竞争者可能将其他竞争者逼上绝路。幸存者则希望来年有利可图。某些行业分析师认为菲利普·莫里斯的降价行为是进攻性的，它集全力将纳贝斯克赶出了香烟市场。纳贝斯克公司的国内烟草销售以及经营利润明显受到影响，乃至岁末下降了72％。
然而，这很容易导致错误估计对手仍然保留的实力。当竞争者背靠具有雄厚实力的支持者时，价格战变得旷日持久，而且痛苦不堪。例如，在美国的快餐市场中，百事可乐的特易购与安海斯布希的鹰牌快餐之间的争夺战。
（5）有结果表明，一个弱小的竞争者可以借助于降价这一手法，因为在短时期内它是提高下滑销量惟一可行的方法。20世纪70年代后期，泰斯克（Tesco）就这样实现了反弹。由于规模小、位于市中心，泰斯克经受了无比的痛苦，但它成功地挺过了行业“出局”运动的风暴。若干年来，在重新回归市场导向之前，英国的整个零售市场深受价格驱动。
因新的价格战而受到的伤害是双重的：每一个人都损失了钱财，不仅如此，最坏的是价格战也损毁了在有序竞争期间建立起来的品牌差异性。有关质量和功能的信息让位于有关价格削减的沟通信息。为了确保价格竞争，质量只是权宜之计：广告、研发和其他品牌差异化投资都在降价中大打折扣。这促使买家相信，所有产品都是雷同的，从而使价格因素凸显。消费者对价格变得越来越敏感，破坏了整体市场的增加值。
一个有序的市场并非意味着什么都是特别稳定的，它仅仅是一系列市场转嫁阶段中的一个过程。即使是在市场营销导向阶段，市场总归是动态的。市场营销导向是一场持续稳步增长的战斗，就像是在递减过程中设法留在同一水平上一样。竞争性行为持续地削弱了竞争优势。当公司感觉到自己在发展过程中已经落伍的时候，他们变得惶恐，进而转向销售导向。这更容易使产品贬值并实施销售导向，而不是去创造可持续的优势。
市场细分和差异化优势
市场导向意味着需要去探索市场的不同需求或不同的愿望。只有存在不同的市场需求，市场营销才有英雄有用武之地。那些实际上是减小需求差异的产品领域被称为“商品市场”。在商品市场中，价格是主要的决定因素，所有供应商都必须接受相同的价格，而价格仅简单地反映了供需关系。
快速消费品生产商独辟蹊径，以确保他们的市场不会成为“商品”。
当大多数消费者都在热衷于产品的新颖性、舒适性和影响力的时候，供应商其实有许多增添价值的机会。例如，砂糖作为一种商品是难以彼此相互区分的，但是糖制品供应商利用不同的方式来创造增加值，即用人工甜味增强剂混合白糖，或者使用色素产生新颖的造型，使其具有特殊功效。因此，糖市场的价值得以提高，是通过满足对价格不太敏感的消费者的需求来实现的。阿司匹林和扑热息痛都是商品药，但是有些消费者愿意为具有特殊疗效、更少副作用、对胃刺激小或者对头疼、周期性疼痛、背痛等有特殊效果的两者混合物花费更多的钱。由于买家和快速消费品用户通常都是同一个人或者彼此有着亲属关系，情感价值如信任和关爱他人等在品牌选择中发挥了主导作用。通过采纳一系列功能或情感计划，像安那辛（Anacin）、伊克赛锭（Excedrin）、百服宁（Bufferin）、泰诺（Tylenol）等品牌都发现了各自的消费群体，并给那些可能会成为商品市场的东西增添了价值。在某些国家，卫生纸经营就像是一种商品。而在英国，应当归功于司各特（Scott）持之以恒的市场营销的努力（除了其他技巧外，还使用了拉布拉多小狗作为宣传），安得利（Andrex）是英国最大的零售品牌之一。
有的时侯，市场营销的定义是发掘感染力与被合法接受的途径，以区别具有不同价格敏感度的消费者。市场细分计划将市场中的买家分为具有共同优先权的群体，以区别于其他不同群体。
市场细分就是那些以市场为导向的公司的信条。通过细分消费者，生产商可以减低消费者管理当中的复杂程度，区分隐藏在平均数当中的差异性。然后，以差异性指引产品设计、分销渠道及产品定位（根据价格、形象、广告等），从而在这一细分市场中形成差异化优势。
人们可以形象地发现市场细分的概念。图中左边的圆圈表示一个具有X个购买群体的市场。x之间的距离表示购买群体理想当中想要购买的产品的差异性。在初始阶段，当品牌A完全满足了大多数消费者的需求，并且是他们惟一的选择的时候，他们就购买品牌A。
假设，有竞争者希望进入该市场。在完成市场调研工作后，这家竞争公司决定把这一市场划分为两个细分市场。其市场细分表示为图中的第二个圆，用一条线把圆粗略地分为两部分。然后，该公司根据两个细分市场的不同特性将品牌A和B投放市场。品牌A有可能会持续地占有可靠的市场份额。忠诚、亲切感和购买习性将使品牌A备受宠爱，而品牌A也带给某些买家诸多实惠。第三个圆圈说明了第四个品牌（D）是如何又把一个细分市场给划分走的，该品牌对品牌C产生特别大的冲击。
市场细分促使公司去开发不同的产品，以更多内在的品质去吸引目标细分市场。而细分市场将对这样的产品宠爱有加，而不是强行推销。
对新产品来说，特别重要的是以强势手法吸引某些特定的用户细分市场。以某种平均的或总计的方式为混杂的市场样品做评估是不够的：瞄准每一个你想终结的对象，不要相信任何一个。最为重要的就是，一个确定的细分市场的消费者认识到新产品已经明显优于他们目前想购买的产品。
对一些较小的竞争者来说，如何学会关注他人尤为关键。市场细分赋予了卓有成效地利用资源的机会，例如集中研发，削减品种以精简生产。在一个未经细分的市场中，产品雷同，最大的品牌就具备了最大的优势，它可凭借经济规模和实力与供应商或合作伙伴进行协商。而在已经细分的市场中，与众不同的产品面对的同样是与众不同的消费群体，较小的竞争者面对较大的竞争者只能是低人一等。因此，与欧莱雅这样的竞争者相比，娇韵诗是个矮子，但它设法在优质护肤产品中保持自己的品牌。他们的细分市场为人所吸引的是品牌形象，所谋求的是健康与自然（“抗污染”美容），而不是刻意美化。他们以产品质量和凭借有选择的分销实现客户服务来提供支持。价格所反映的是“有效的、健康的”定位。与豪华品牌如出现在同一市场中的兰寇相比，其价格所呈现的价值完全物超所值。
市场细分降低了竞争压力，因为它使得竞争产品很少能被取代。产品差异化是公正、公平循环的开始。通过对研发的进一步投资或者加强沟通，更大的赢利能力得以回归，产品差异化得以重整。
