相马更要赛马——结果证明一切的PK文化
给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。
——张瑞敏
“伯乐相马”是千古佳话，企业家们都希望自己成为优秀的“伯乐”，为企业发现更多的“千里马”。然而，随着时代的发展，人们发现“相马”这种人才选拔模式暴露出了越来越多的缺陷：企业里“马”很多，“千里马”与普通的马混杂在一起，都要靠一个伯乐来选拔，显然是难上加难。于是很多“千里马”因此被埋没了，始终无法得到重用。再者，伯乐的能力也是有限的，只靠一个人的判断，难免会出现失误。尤其是在社会发展瞬息万变的现在，即使是再好的伯乐，也有看走眼的时候。
因此，要相马，更要赛马。俗话说：“是骡子是马，拉出来溜溜。”在企业中，你也可以采取同样的方式，给员工们一个比赛场，让他们去竞争，去PK，用结果来证明一切，那些真正的“千里马”自然就会脱颖而出。
PK文化是实践家集团最重要的一种企业文化。在我们的企业里，多个团队之间的良性竞争是提高团队核心竞争力的有力武器。正是在这种互相比拼、互相赶超的氛围中，实践家的总体业绩得到了快速的提高。
由此可见，对于一个企业来说，建立起一种“赛马”机制，让员工们能够得到公平竞争的机会，比企业家亲自去发现人才更为重要。
海尔集团始终稳居中国家电行业的头把交椅，在世界上都享有很高的声誉。海尔有一个与众不同的选拔原则，用一句话来说就是：人人是人才，赛马不相马。
在海尔的管理者张瑞敏看来，一个企业的领导者最重要的职责不是发现人才、到处搜罗人才，而是建立一个完善的人才机制，并使其健康有效地运转下去。这个机制应该为每一个员工提供同样的竞争机会，在企业中营造了浓郁的竞争氛围，让他们以业绩论英雄，通过这种方式，尽可能地避免了“相马”的局限性和主观性。
为此，海尔制定了一系列严谨而客观的“赛马规则”。
首先是在位监控。在海尔，每个员工都要树立起一种自我控制、自我约束的自律意识，除了这种内部监控，海尔建立了外部控制体系，帮助员工控制工作方向、工作目标，避免在工作中出现根本性的错误。此外，每个员工还要接受所在班组内的其他成员以及业绩考核部门的监督。每月还会对员工进行五个方面的评估打分，包括创新意识、解决问题能力、市场信誉以及财务控制能力等，根据最后的分数划分为三个等级。
其次是届满轮流。海尔的经营范围广，产品系列非常全面，但集团内部各个企业、各个部门的发展却处于不平衡的状态，尤其是部分员工缺乏明确的目标，头脑适应不了市场的迅速变化，对企业造成了负面作用。为此，当员工在某个岗位上任期满了之后，海尔集团就会根据企业总体战略发展以及个人发展的需要，把他们调任到其他的岗位上，让他们对企业的多个领域都有所了解，从而培养起长远的眼光以及对全局的掌控能力。
在海尔集团，最具有杀伤力的一招就是三工并存、动态转换制度。三工指的是优秀员工、合格员工以及试用员工(临时工)，根据员工在工作中表现出来的精神面貌、工作态度以及绩效，这三种身份可以进行动态转换。如果员工今天工作不尽职，那么明天就要努力去找工作了。而那些表现优异的员工就可以及时地转化为合格员工或者优秀员工。
海尔内部还采取竞争上岗的方式，当企业中出现职位空缺的时候，就会在公告栏中广而告之，任何员工都可以去参加竞争，胜出者就可以获得这个职位。
要使“赛马”获得预期的效果，必须要始终遵循公开、公平、公正的原则，让每一个员工都得到充分发挥自己才能、实现自我价值的空间。企业家一定要放下自己的好恶，用客观的心态来看待员工们之间的竞争，给员工搭建起一个透明化的舞台，公平对待每一个员工，这样赛出来的结果才会令每个员工都信服，也会吸引着更多的“千里马”慕名而来。
员工的业绩是比出来的，没有竞争就永远不会有一流的绩效，没有竞争就不会有危机感。把你的企业变成一个“竞技场”，让员工强烈意识到竞争的存在和残酷，让每个员工都参与到竞争中，自动发掘自己的潜能，不断拼搏、向上、努力。那么，不但企业的生存环境会得到优化，企业的活力永远不会枯竭，团队的战斗力也会上升。就像大浪淘金一样，绩效差的员工都会被淘汰出去，留下的全都是精英，这样的企业怎能不笑傲市场？
用业绩来证明，用结果来说话，在这个“赛马场”上，人人都有机会。参与竞争的员工们都会问心无愧，成功的人得到了奖励，失败的人学到了经验，无论成败，都能共同进步。
管理者就是检查者——员工只会做你检查的事
员工不会做你希望的事，他们只会做你监督和检查的事。
——IBM前总裁郭士纳
要让员工们行动起来，提高他们的执行力，你首先必须先“动”起来。不要高估员工们的主动性和自觉性，他们只会做你检查的事情，对于那些你不检查的工作他们通常采取的态度是置之不理。
因此，检查就成了企业管理者必须应该承担的一个重要职责，从这个角度上来说，管理者就是检查者。管理者必须频繁地走到一线去，检查员工的工作，监督他们，让他们没有消极怠工的机会，驱使他们提高自己的绩效。
雷·克罗克是麦当劳快餐店创始人，在他的经营管理下，麦当劳的分店开遍了世界各地，成为了风靡全球的餐饮品牌。雷·克罗克有个与众不同的特点，他不喜欢像其他的经营者一样整天都待在办公室里，他的大部分工作时间都在麦当劳的各个分公司或者各个部门，他习惯了每天到那里去走走、看看、听听、问问，了解员工们在做什么，是否尽心，是否全心投入。
雷·克罗克的这种方法被称为“走动式管理”，后来，他还把这种方法推广到了全公司。有一段时间，麦当劳的经营十分不景气，甚至到了倒闭的边缘，雷·克罗克苦苦思考导致这种情况的原因，最后他发现，麦当劳的很多管理者都存在着十分严重的官僚主义，他们喜欢躺在舒适的办公室里指点江山，把时间都浪费在一些无聊的事情上，却很少走到生产经营的第一线。为了改变这一现状，雷·克罗克下了一个惊世骇俗的命令：把麦当劳里所有经理的椅背全都锯掉！并且还要求他的手下马上去办这件事。
员工们都以为雷·克罗克彻底疯了，可是没过多久，人们都体会到了他的真实用意。没有舒适的靠背，经理们终于在椅子上坐不住了，他们纷纷走出办公室，深入到公司的基层，像雷·克罗克一样开展“走动式管理”。通过这样的管理方式，经理们可以及时了解员工的工作情况，对他们起到检查和监督的作用，员工因此不再懈怠，开始积极投入到工作中来。很快，麦当劳就实现了扭亏为盈。
一个不主动并且不善于检查的管理者，不是一个合格的管理者。一个优秀的检查者应该做到：
一、事先做好检查准备。
检查员工的工作并不是一件孤立的、单一的事情，而要讲究系统化、流程化。如果你毫无准备，没有章法，那么检查往往会流于形式，无法收到预期的效果。所以，检查之前必须做好充分的准备。要对你所检查的对象在总体上有所了解，有所掌握，对于工作的侧重点也要胸有成竹，这样才能在检查的时候更有针对性，更能发现员工的问题与进步。
不仅如此，你还对以下几个关键点了如指掌：检查的重点是什么，关键环节是什么，薄弱环节在哪里等等，不然，即使检查了，也未必会对员工起到督促作用。
二、明确检查标准。
检查一定要明确标准，不然，你会感到无所适从。通常，你可以参考原来已经制定出的标准和计划，但是随着时间和环境的变化，这些标准可能已经不再适应于当前的工作。因此，不要紧抓着这个标准不放，更不能削足适履，要适时有所变通。
具体来说，检查工作可以分为两步：首先，用原先制定的标准和计划作为尺度来衡量工作的进展以及业绩情况；然后，以工作实际取得的结果为标准，找出它与之前目标之间的差距，判断、分析这些差距出现的原因，如果实际结果不尽如人意的话，还要制定相应的弥补措施，让员工对工作进行修正、完善。
三、检查到就要赏罚到。
检查之后一定要根据员工的工作绩效来进行赏罚，如果没有赏罚，那么，检查就会失去意义。赏罚一定要及时、分明，这样才能更好地调动员工的积极性，激励他们做好接下来的工作。
在赏罚的时候，管理者一定要坚持自己的原则，要明辨是非与功过。对于那些工作做得好、做到位的员工，要表扬、赞赏。对于那些工作没做好的员工，也要坚决进行批评和惩罚。千万不能模棱两可，如果赏罚不分明，员工的积极性不但得不到激励，反而会被极大地挫伤，最后检查工作反而是得不偿失。除此之外，还要拿捏好分寸，要适度，不要过分。赏要公平公正，不能有所偏颇；罚要实事求是，恰如其分。
管理的结果源于执行，如果你希望得到一个好的结果，你必须学会控制员工的执行过程，而检查就是你最好的武器。不管你的企业属于什么行业，这条规则都同样适用。
考核到人——千斤重担万人挑，人人头上有指标
战略分解为目标，目标分解为计划，计划分解为可落地的执行步骤。
——源自“管理系统总裁班”
在企业中，考核如同高高悬在每位员工头顶上的达摩克利斯之剑，考核的结果直接关系到薪酬、晋升等各个方面，令员工不敢有一丝一毫的懈怠。管理者必须牢牢把握住考核这个有力武器，利用这个武器促使员工保质保量地完成工作，为企业发展尽职尽责。
当然，对于大多数管理者来说，考核也是一个巨大的挑战。
首先，怎样来进行考核？
其次，怎样才能让企业中的每一位员工都能对考核的结果心服口服？
最后，怎样才能使考核发挥积极的促进作用，而不是反作用？
这些都是你必须解决的问题，不然，他们就会成为你管理道路上的障碍。
完善的考核机制是惠普公司在管理上的一个特点。惠普的绩效考核始终围绕着一个中心原则——每个员工在企业中的待遇、发展都是由员工的业绩决定的。员工是绩效考核的主要参与者，管理者只是起到辅助、支持的作用。
惠普的绩效考核指标分为七种，包括业务能力、个人素质、生产水平、可靠程度、团队精神、判断力以及客户满意度。对于管理层员工，还需要加上协调组织能力、创造力以及领导力等因素。
这些指标并不是凭空而来，而是员工与经理针对自己的岗位职责、预期目标、培育方案以及实际工作结果等进行讨论和评估之后总结出来的，以尽可能保证这些指标的客观性、可执行性。
绩效考核的方法主要分为三种：KPI（关键绩效指标）、GS（过程性/阶段性工作目标）、KCI（关键能力指标）。
KPI是衡量职责/工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。简单地说，KPI考核的是工作的四个维度：
·数量：销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量等。
·时间：交货及时率、资金周转天数、库存周转率等。
