管理技巧
科学决策是正确行动的指南，是成功制胜的保证，在企业的发展过程中，每一位总经理随时都会对复杂情况作出决策。科学决策要求领导者必须在管理的实践过程中，努力提高自身的综合素质，准确把握决策的实质与精要，以高超的技巧与艺术，作出富有远见、充满智慧的正确决策。
1.决策中审时度势的技巧
审时度势是决策工作的第一要义。审时就是审察时机，是确定事物必要性的先决前提；度势就是把握形势，是确定事物可能性的必要条件。
时与势是密切联系在一起的。一定的时间总是伴随着一定的形势。时间不同了，形势也就有变化，所以，科学决策中，必须善于把握和运用审时度势的谋略与技巧。
（1）审势
在审时度势中，审时虽不能说更重要，但应是决策者首先应该考虑的问题。辩证唯物主义的一条基本原理是：一切随时间、地点、条件而转移。邓小平就说过：“我们是历史唯物主义者，研究和解决任何问题都离不开一定的历史条件。”“时间不同了，条件不同了，对象不同了，因此解决问题的方法也不同。”可见，不论是确定战略目标，还是制定方针政策；不论是重大决策，还是日常应变，决策者都必须审时度势。审时度势正确，所领导的事业便会兴旺发达；反之，轻则事业遭受损失，重则“一失足成千古恨”。审时度势最根本的是认识清楚时代的潮流。时代，是历史客观发展规律的表征；潮流是人们主观参与活动的结果。在时代面前，在客观规律面前，领导者是应该有所作为的。企业的一切活动，不论自觉不自觉都在实际地作为着，形成或大或小、或长或短的潮流，对历史发展产生着或大或小、或深或浅的影响。
度势，就是要了解企业所处的环境、权衡企业自身所具有的优劣，从而决定能否有所作为，何时作为，如何作为。决策者面临的形势，不仅是自然环境，主要还是政治、经济、科技、文化等一系列的社会环境，是一个高度复杂的综合体。决策者决策时一定也要加以考虑。
（2）承势
势是客观存在的。不论是好的形势（顺势），或是不好的形势（逆势），都是社会运动规律的一种表现。黑格尔讲过：“存在的就是合理的，合理的就是存在的。”这句话寓意十分深刻。凡是现实存在的事，必有其足够存在的道理；凡是有道理的事，它最终一定会成为现实的存在。一个优秀的决策者，不论是顺势或者逆势，必须面对它，不能回避也不能逾越，而只能承受，这就是“承势”。
承势有各式各样的方式。顺势时，沾沾自喜或头脑发热；逆势时，惊惶失措或心灰意懒，这是消极的承势。不管顺势、逆势总是随大流，这是糊涂的承势。一位高明的决策者应该先研究“势”以及存在的道理，明白了道理，便可以为顺势推波助澜，对逆势医标治本。同时，还要注意顺势中潜在的危机，逆势中可能的生机。承势，要做到既接受现有的事实，又开拓未来的局面，承上还要启下，这才是真正的“承势”。
（3）造势
造势更为重要。但造势要建立在对客观规律的认识上，主动顺应规律，积极利用规律，抓住最佳时机；造势还需有度。
审时度势的目的在于抓住时机，及时决策。中国有句古话：“机不可失，时不再来。”也有古人曰：“先之则不过，后之则不及。”这一切均说明：决策必须掌握适当的时机。决策所掌握的各种信息绝非惟我独有，时机成熟了，决心仍摇摆不定，行动仍迟疑不决时，别人就可能先期登峰。不管哪一类企业的决策者，抓不住准确的时机就等于葬送正确的决策。高明的决策者都非常重视时机这个问题，时机到了，当机立断、不误战机；时机未到，积极而耐心地创造条件等待。
因此，进行决策一定须牢记：延误时机导致决策“暂停缓办”，实际上就是“永远不办”。一个决策，该做的时候不做，日后再做的话，不仅事倍功半，而且在极大多数情况下，已成为“明日黄花”。
2.重大决策避免失误的技巧
重大决策事关企业的前途命运，一旦失误，后果不堪设想。避免失误有以下几个技巧，领导者应善加利用。
（1）重大决策前先放“探空气球”
天气预报时测量天气一般要放探空气球。企业在实施重大决策前，领导者预先施放“探空气球”，对于正确决策，顺利贯彻决策，都有重大作用。
某汽车厂在搞全员承包时，下属不少单位为承包指标等条件闹得不可开交，搞得上级有意见，群众不满意，惟独车厢分厂风平浪静，一帆风顺。其他单位领导前去取经，发现该厂领导的一个重要方法就是早已将承包指标向群众“吹风”，并适时做好疏导工作，增强了群众的心理承受能力，保证了正式承包的顺利进行。
领导者搞好前事“吹风”，对于保证决策的顺利执行是有许多积极意义的。
[1]可以了解下属的态度
“吹风”、“放气球”，实际上也是一种民意测验，可以预先知道下属的态度，增强领导工作的主动性。
[2]有利于增强员工的心理承受能力
一项重大决策的执行，总是从不同角度、不同层次影响到一些人现实的或长远的利益。通过这种“吹风”，可使员工在心理准备上有个“提前量”，逐步适应新的变化。
[3]有利于修正预案
通过“放气球”后回收到的各种反馈信息，还可以了解到将要实施的决策是否符合实际，是否受群众欢迎，并据此作出适当的修正，使其正式颁布执行时尽可能减少失误。同时也帮助领导坚定信心，在正确的基础上去大胆贯彻执行。
施放“探空气球”是一门艺术，需要领导者在实践中细心琢磨，不断总结，这里有几点技巧：
领导者不正式表态，授意少数下属去吹风，但领导者要控制，不可放任。
领导者自己在一定场合里予以暗示。
搞一些相关的试点，或进行一些试验，以产生示范效应。
不论哪种方法，都应注意及时收集反馈信息，对决策进行充实、完善。
（2）制定重大决策，要搞好内部协调
一项重大决策在提交领导层讨论时，往往会产生意见分歧。对此，主要决策者要有充分的思想准备，做好各个阶段、各个方面的工作，统一大家的思想认识。
某公司新建几栋楼房，总经理未和其他几位领导通气，就将分房方案上会讨论，引起了较大的争执，僵持不下，最后以多数票表决的形式强行通过决议。在执行中又引起群众反对，发生了抢占房屋事件，给整个分房工作带来麻烦，使领导工作陷于被动。
领导层中在决策时产生意见分歧，是一种正常现象。对某一事物的看法，由于班子成员所站的角度不同，看法也不同。加之受到个人思想水平、阅历、利害关系等因素制约，认识上必然会出现差异。如果得不到妥善处理，必然会带来不良影响，如意见僵持，难以形成统一意见；虽然可以强行通过，但思想认识未解决，容易导致不团结；强行通过的决议，难以得到贯彻。
处理此类问题，并无一把“万能钥匙”。但在实践中，下面几点技巧领导者是可以考虑的：
[1]事先搞好预测
“凡事预则立，不预则废。”领导者要充分估计形势，分析可能出现的情况，做好预测，而且要有预案，做到心中有数。
[2]要搞好会前沟通
会前要和其他领导成员通气，通报情况，征求意见，可能的话做相应的调整。
[3]搞好会上引导
当出现不同意见时，及时说明，搞好协调，防止出现僵持局面。
[4]要做好会后的工作
对仍坚持不同意见的同志，不能以多数票一过了之，还要做好善后工作，允许别人有保留，允许别人有个再认识的时间。
（3）决定一旦执行，不要轻易变更
领导人的决策，一旦确定，就要坚定不移地贯彻执行，不能因为有上下左右的干扰而摇摆不定。如果一个政策朝令夕改，它就缺乏权威性，下属和群众就会感到无可适从，使原本该办的事半途而废。
一个新政策出台，一项新决定的执行，必然会涉及到一部分人的利益，引起少数人的不满甚至反对。对此，领导者要头脑清醒，决心坚定，措施得力。保证决定的贯彻，需采取以下几点措施：
要求领导者具有良好的心理素质，遇事沉着，有主见。
要认真客观地分析各方面意见，看其是否合理，做好有说服力的解释宣传工作。
对合理的建议要认真听取，择善而从之，防止固执己见，造成失误。对不合理的意见态度要鲜明，将已作出的决策坚定地执行下去。
3.把握决策目标的“必要”与“需要”
目标是决策的重要因素，也是决策所要明确完成的事项和细节，同时也是衡量决策实施效果的首要标准。一般情况下，领导者会将目标分成两组进行考察：“必要”和“需要”。“必要”的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。当领导者根据目标评估选择方案时，任何不能符合“必要”目标的方案，都将立刻被刷掉。这一类的目标必须是可衡量的，因为它们的作用，是事先过滤容易失败的选择方案。领导者必须知道，什么样的方案绝对无法符合目标。因为它不符合必备的要求条件。
“必要”目标以外的其他目标，属于“需要”目标的范畴。我们对于所作出的选择方案，是以“需要”目标来比较绩效，而非根据其是否能符合这些目标而决定。目的在于让我们对于各项选择方案，有一个比较性的认识，让我们了解各项方案彼此相较之下，其表现情形如何。有些“需要”类的目标可能也是必然而却不能归类为“必要”。理由有二：
一是它们可能是无法衡量的，因此我们不能对一项选择方案的表现绩效，作出判断。二是我们所需要的，可能不是“可否”的判断，我们比较需要的，可能是将这些目标用来作为表现绩效的相对标准。也有例外，比如有些目标常常先被归类于“必要”之后再重新归为“需要”，以便使其具有两者的功能。
有人曾经言简意赅地形容这两种目标：“‘必要’的目标决定谁上场玩球，‘需要’的目标则决定谁该赢球。”
作为决策者对于“必要”和“需要”两个不同的目标一定要分清，不可混淆。
准确把握决策目标的技巧是：
弄清自己到底要干什么。
弄清妨碍自己去干的因素。
用排除法摈弃其中的细枝末节。
集中“火力”猛攻自己的决策目标。
及时纠正自己的错误判断，调正航向。
4.领导决策的“五不要”
决策有五不要，作为领导者必须谨记。它们分别是：
（1）不要要求永远正确
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服、一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。
（2）不要混淆客观事实和主观意见
你的决策是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。
（3）不要不了解足够的情况就匆匆地作出决定
缺乏对情况的足够了解往往会作出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实。但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识作出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可资参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。有其他重重的顾虑，所以总是犹豫不决，后来，他没有参加进来。他说他想参加，但就是没有确切的根据，他终于失去了这个大好的机会。为什么呢？就是因为他没有得到足够的情报，所以他也就无从作出正确而明智的决定。
（4）不要害怕别人说三道四
有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布自己的决定，主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
（5）不要害怕承担责任
对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是堵坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。
然而，如果你由于害怕承担责任而不采取行动，你将一事无成。如果你发觉自己走上了错误的道路，不妨照前面说过的那样，迷途知返，重新开始。除了死亡和纳税以外几乎没有什么事情是不可避免的。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是一个人的领导能力和智慧的标志，也是走向成功的一种象征。
5.跳过决策的四大陷阱
对决策的失误，人们往往只注意到知识、素质、人格、技术、程序、环境等方面的因素，却忽略了领导者心理方面的因素，从而掉进决策的陷阱。
（1）“朝三暮四”的“结构”陷阱
“朝三暮四”和“朝四暮三”在实质上是一样的，并无增减，但形式并非是无关紧要的表面文章。对于决策者来说，应当防止自己进入这种文字或语言措辞方面的“结构”陷阱。
怎样防止结构陷阱呢？
不要机械地接受问题，要从不同的角度产生不同的问法。
尽量由自己提出一个辩证的、有利有弊的问题。
在决策过程中，要不断地怀疑问题，改变一下问法也许会对决策产生不同后果。在脑子中经常问道：“他为什么要这样说呢？他为什么不那样说呢？”
当别人提出建设性的意见供参考时，想一想他看问题的角度和动机。
（2）晕圈效应的“记忆”陷阱
心理学中有一个晕圈效应，指当人在感知或判断某种事物时，常从或好或坏的局部印象出发，扩散而得出或全部好或全部坏的整体印象，有一好则百好，有一恶则百恶，就像晕圈或月晕一样是从一个中心点而逐渐向外扩散成越来越大的圆圈。
过去发生的重大事件或头脑中留有深刻记忆会使我们思维离开正道偏向另一个方向。例如，有两份名单，每一份名单都有相同数量的男女。第一份名单里的女性和第二份名单里的男性大都是一些名人，实验证明大多数都认为第一份名单中女性多，第二份名单中男性多。这当然是一种错误认知。
决策者如何避开决策中的记忆陷阱呢？
仔细审查你的各种预想，确信它没有被你的记忆所影响。
决策时要走出你的记忆，尽量减少特定或重大事件给你的思维所带来的影响。
把每一个决策都看成独立事件。
（3）先入效应的“沉锚”陷阱
心理学中还有一个先入效应。先入效应也就是人们所说的先入为主。人们习惯于接受最先接受的东西，并为其寻找旁证或解释，选择能够证实先入印象的材料。如第一印象是好的，那么有关不好的方面则被忽略，以后则只注意并选择有关好的方面，反之亦然。
当人们要做一个决定时，大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在某一处。这就是所谓“沉锚”效应。聪明的谈判者很善于利用这个沉锚效应，把一些比较重要的条件放在后面。
决策者怎样绕过“沉锚”陷阱呢？
从不同的角度看问题。看看有没有其他的选择，不要一味地依赖你的第一个想法。
在向别人请教前，自己先考虑一下问题，作出一个基本打算，不要被别人的意见所左右。
集思广益，向更多的人请教。寻求不同意见和方法，以开拓你的思路，打破原有条框束缚。
不要限制顾问、咨询公司、下属员工的思维。在向他们介绍情况时，要尽量客观公正，不要掺杂你个人的观点和倾向。
（5）求同排异的“有利证据”陷阱
有些领导者在决策时常常寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。假如正要作一个决定：是否取消增加机器设备的计划。这时一位朋友最近刚刚否定了一项扩建计划，显然他会力劝你赶紧取消机器设备和采购计划。你会听他的建议吗？如果此时决策者心里正想着取消的话，那么可能会听信朋友的劝告；如果你心里没有想取消的话，你也许会再找另外的朋友咨询。实际上你不是在征求意见，而是在寻求支持，找支持你的有利证据。
如何使自己绕过“有利证据”陷阱呢？
审视自己的动机。你是在收集信息作正确决策呢？还是只为自己的决定找有利证据？
审视自己对各种信息是否有偏爱，是否给予了相同的重视。
尽量朝与自己相反的方向去想，或者找一个你信赖的意见分歧者，倾听他的分析，然后进行一次彻底的辩论。有比较才有鉴别。
征求别人意见时，不要找那些惟命是从的下属，因为他们没有自己的思想。
综上所述，在决策的每一时刻，每一个环节上，都有心理上的种种因素影响着决策者。所以决策者要有良好的心理素质，在决策过程中，善于跳过决策的心理陷阱，不被错误的意识所左右，这样才能保证决策的科学与正确。
