理论精要
所谓团队是由为同一目标而共同合作、互补技能，相互承担责任的成员组成的一种组织形式。一个好的团队可以把企业中不同职能不同层次的人集合起来，找出解决问题的最佳方法，形成强大的战斗力。实战证明：任何一个现代人的成功发展，都离不开一个高效团体的组织与建设。
1.团队的兴起与风行
在当今社会里，没有组织的概念，没有团队的精神，他的所谓的组织充其量是一个集合体。在团队与集合体中，集合体没有共同的工作目标，而团队有；集合体没有多变的结构，而团队有；集合体没有领导核心，而团队有。但团队是需要营造的，高竞争力的团队是需要管理的，而不是搭建的。团队的个人目标和集体目标是一致的，个人业绩和团队业绩是统一的，这样才能协同作战，在竞争的年代里取得成功。
在当今激烈竞争的年代，世界经济的发展，社会分工越来越细化，产供销一条龙的时代将成为历史，单打独斗、尔虞我诈的无序竞争即将过去，你中有我，我中有你的合作竞争时代已经来临。面对这一现实，不遵守游戏规则，被淘汰出局的将是自己。所以一定要以合作的态度工作，既要明白自己的工作目标，也要知道别人在考虑什么、关心什么，相互理解，才能达到共同的目标。这就是我们所说的团队所要解决的问题，也是企业建设团队的最根本的目的。
（1）团队风行的背景
在当代组织管理中，团队为什么如此风行？追根溯源，还要从20世纪60年代日本的经济腾飞说起。60年代至70年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，企业国际竞争力跃居世界前列。就技术而言，自60年代以来，日本已一个接一个地在世界工业技术领域里居领先地位。特别是在产业技术方面，日本已达到了极高的水平。在高技术产业方面，除航天工业外，日本与美国几乎不相上下；在某些领域，如微处理机、光电技术、机器人等甚至已超过美国。目前，日本已成为美国最强有力的竞争对手。
20世纪90年代以来，虽然泡沫经济崩溃，日本经济进入低谷，不少企业也因此而度日维艰，惨淡经营，但包括许多中小企业在内的众多企业在国际上仍然具有很强的竞争力，从整个经营体系以及各项综合性指标来看，日本企业仍然堪称世界一流企业。
以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。日本各界也对“日本式经营”进行了深入探讨，以便总结经验。经研究，有一种观点为大家所普遍接受，那就是，在日本企业界无处不在的团队精神。
（2）什么是团队
一个人构不成团队，两个以上的个人的集合体也未必是团队。同在车站等车、码头候船的乘客、电影院里的观众、排队买东西的顾客等，都称不上是团队。
团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。那些萍水相逢，偶然汇合在一起的一群人，虽然在时间、空间上有某些共同的特点，但它们之间在心理上没有什么相互影响和相互作用，因而称不上团队。
（3）形成团队的基本要素
[1]成员们有着共同的目标
为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件；事实上，也正是这共同的目标，才确定了团队的性质。组织则不同，它是先有结构，后有任务、目标和发展方向。团队必须是先有目标，后有团队。更重要的是，团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利地转变为建设性的冲突，也正因为有团队目标的存在，团队中的每个人才都知道个人的坐标在哪儿，团队的坐标应在哪儿，否则黑白颠倒，轻重不分，团队将面临着灭顶之灾，也失去了其存在的价值。再说，正因为团队目标的存在，才使得团队成员在遇到紧急情况、面临失败风险等情况下全身心地投入，统一思想，形成合力，恐怕除了团队，没有人能够做到这一点，因为这些事件是对他们整体的挑战。
[2]各成员之间互相依赖
从行为心理上来说，成员之间在行为心理上相互作用、直接接触，彼此相互影响，彼此意识到团队中的其他个体，相互之间形成了一种默契和关心。不论何时，不论需要怎样的支持，成员之间都互相给予，而且他们也总是彼此协作，共同完成所需完成的各项工作。
[3]各成员具有团队意识
团队成员具有归属感，情感上有一种认同感，意识到“我们是这一团队中的人”，“我是这一群体中的一员”。每个人都有发自内心地感到有团队中他人的陪伴是件乐事。彼此心理放松，工作愉快，所以说，团队意识和归属感，形成了团队的深刻意义。
[4]团队成员具有责任心
所有真正的团队，其队员都要共同分担他们在达到共同目的中的责任。世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，如果大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是空中楼阁。请试想一下“老板让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却是重要的区别。前者可导致后者，但是，没有后者，就不会有团队。“我们自己负责”这么一句简单的话，却道出了一个核心问题，那就是我们自己对团队的承诺，以及团队对我们的信任，事实上当我们为了一个共同的目标，走到一起来了的时候，也就不可避免地承担起对团队的责任来。
2.良好的团队具有创新与文化的优势
团队能给企业带来许多利益，包括更好、更快地进行决策，以及团队成员发挥出更高水平。与某一项工作最密切的人，最了解与该项工作相关的要求及问题。因此，如果由团队进行决策，更科学、更准确决策的可能性将大大提高。不但存在进行更好决策的潜在可能性，而且更好的决策也会被更加迅速地制定出来。因为团队成员彼此密切联系并且靠近问题的发生所在，所以沟通渠道或得到企业中其他人的认可所用的时间被降到了最低限度。不但如此，团队还有其他组织形式中没有的更多的优势。
（1）更能适应环境
外部环境迅速而频繁地变化着，但团队对外部环境的适应性也非常好。团队的大小和灵活性，使得公司比垂直企业结构的对手更有明显的优势。因为时间竞争日益成为一种重要的竞争优势，而这也是团队的主要优势。美国管理学大师乔治·斯托克说：“相对于传统的经济衡量方法，时间是一种更为重要的评判标准。”例如，在产品团队中，设计、操作管理、生产职能在开发新产品过程中被紧密联系到一起——大幅度缩短了从创意到产品所用的时间。
过去人们认为团队只是对短期项目有所帮助，然而，这种观点不再正确。美国管理学大师德鲁克说：“长期以来人们一直认为团队设计只适用于短期的、特殊的小组工作，但它同样适用于一些长期需要，尤其适用于高级管理部门和创新工作的需要。”实际上，事实证明团队观念对于许多公司目前所产生的组织管理问题来说，是一种可用的长期的解决方法。
（2）更加推动创新
团队也能带来更多的创新。当时还在哈佛的经济学家罗伯特·里克认为：“把几个人组成一个小组，他们的能力就融合在了一起，这就是小组的总能力。它比几个人的能力简单相加的和要高得多。”一段时间以后，这个小组一起经历了各种问题，找到了各种解决方法，由此各个成员也学会了他人的本领。他们知道怎样能让别的成员做得更好；还知道在特定的项目中，每个人的任务是什么；也知道怎样把别人的经验为己所用。每一位成员都小心谨慎，不时地作出些调整，这使整体的工作得以迅速而平稳地进展。这种调整最终影响着整个企业，推动着企业的发展。
（3）更新的文化
古今中外志士仁人莫不认为：在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。
现实的团队管理当中我们往往重视制度管理，当然制度建设是最直接，也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。企业文化是企业的灵魂，不仅具有团队管理中的软约束作用，更具有引导和发散团队成员行为的作用。企业文化是以团队成员为载体而存在的，来自不同环境中的团队成员之间存在利益和文化理念上的认知差距，因此化解文化差异，统一认知理念，实现各方利益的协调，最终满足团队成员物质上和精神上的需求就显得必要且迫切。
只有建设和运作良好的团队才有以上优势，为了实现上述团队优势，团队还应从以下三个方面努力：
一是让所有团队成员（无论是领导者、管理者抑或是普通团队成员）认同所在企业团队，不仅是身体的依附，而更应是文化上的认同，找到一种归属感。
二是采用科学的激励手段，保障团队成员的利益，激发团队成员的积极性和创造性。长期以来，我们对于效率低下的国企总是嗤之以鼻。可为什么却有那么多人依然乐此不疲地加入呢？这就是国有企业“稳定”的魅力所在，这对于喜欢稳定职业的人就是一种有效激励。以机制灵活著称的民企则鄙视这种管理“糟粕”，但我们是否想过用什么来作为团队成员“不稳定”的风险报酬呢？管理失败的教训已经告诉我们，高薪未必留得住高人。这就需要我们寻求科学的激励手段，从利益上激发团队成员动力，最终认同企业的文化意识。比如我们可以采用股票期权、技术入股、创意入股等手段，让团队成员找到主人的感觉，真正把自己作为企业团队的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来，创造出最大价值。
三是由“伯乐相马制”变为“赛马竞岗制”。也就是说要完全打破学历、资历、人情界限，营造公平竞争的氛围，让团队成员永远都感到竞争的压力，进而推动其进取意识和创新精神。业内人士都熟知的一个事实就是团队成员离职（尤其是高级管理人员）并非完全是因为薪金的原因，更多的是由于企业无法为其提供一个展现自我、发展自我的舞台。马斯洛的需求五层次理论（人的需求分为五个层次即生理、心理、安全、尊重、自我实现）很好地印证了这一点，个人基本需求欲望满足之后，成就欲望才会激发其释放更大潜能，也就是五层次中的最高层次——自我实现的层次。
在知识经济时代的今天，企业之间抢占人才制高点早已在业内形成共识，创建人本主义的团队更是所有企业家的共识。只有从制度和文化两个方面构建一个人本主义的文化团队，才是一个企业立于不败之地的根本所在；只有精心建设管理企业团队才会在商海横流中尽显英雄本色。
3.团队建设需要的八种角色
如果认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜，那就大错特错。因为事实绝非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还要有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
一般而言，优秀团队必须具有以下八种人才：
（1）领导者
与其说领导者是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调团队成员的努力。
（2）造型师
造型师的特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的激情。
（3）生产者
生产者是原创思想和建议的源头，是团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。
（4）监测评估者
监测评估者是指进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。
（5）资源调查者
资源调查者是让团队与周围世界保持联系的联络人。他们的性格趋于外向，有魅力。
（6）组织工作人员
组织工作人员是把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
（7）团队工作人员
团队工作人员受人喜欢和欢迎，他们通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
（8）猎手
如果没有猎手的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他们对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢；如果团队输了，则每个人都输。
每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是各方面的代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。
团队就像人一样，有出生、成长和成熟三个阶段。领导者可以看着他们形成，创造出自己的形象标识，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。
这些成长阶段——形成、动荡、规范——是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致团队过早地夭折，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。
没有一个像在临时家庭一样一起成长的机会，团队就不会形成一个互相信任的氛围。在这种氛围中，大家各司其职，而且任何人都会尽忠职守。
所以，工作的绝佳环境就是处于一个好的团队中——它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。
4.影响团队战斗力的因素
影响团队战斗力的因素，并非只有工资的高低或福利的好坏，而是包括三个方面的内容：
（1）管理方面的影响因素
[1]主管对管理的看法
主管对管理的看法，影响着管理方式，进而会影响团队战斗力。如主管认为必须实施专制管理时，则对所属团队成员将采取严格的管理，凭借外力的威胁与惩罚来维护风纪，以金钱作为鼓励团队成员工作的主要办法。如主管认为必须实行民主管理时，则对所属团队成员之管理又将不同，如借助鼓励来代替惩罚，物质与精神鼓励并重，同时使团队成员的聪明才智在工作上有充分的发挥机会。
对团队成员而言，有的人愿意接受主管的管理，也有的人愿意接受主管的管理，如主管的管理方式不为团队成员所乐意接受时，自然会影响团队战斗力的大小。
[2]工作的环境与条件
工作的环境与条件影响团队战斗力。如工作时间的安排是否适当，对团队成员的身心健康有无影响，工作环境的布置是否适宜，能否使团队成员身心感到舒畅，这些对团队战斗力都有影响。
[3]工资福利政策
工资福利政策影响团队战斗力。如团队成员的工资基准，究竟根据什么标准而设计，由于团队成员情况不尽相同，因而对工资基准的设计亦有着不同愿望，如年轻力壮勇于任事者，多希望以工作决定工资标准；年长且久任职务者，多希望以资历决定工资标准；生活费用负担沉重者，则希望以生活费用决定工资基准。再根据工资基准制定工资所得之水准（亦即实际所得的工资额）时，团队成员亦多希望能与同地区同性质机构同等工作人员之工资相当或比之略高。又如福利措施，其范围之大小，设施水平之高低，能使团队成员感到满意之程度，及对团队成员基本物质生活助益之大小等，都将影响到团队战斗力。
[4]考绩与奖惩
团队成员虽多希望自己有好的考绩评分及有受奖励的机会，但团队成员更希望考绩奖惩要能真正做到公平与确实。此种客观衡量标准需由主管会同团队成员制定，以期获得团队成员对衡量标准之真正地了解与支持，如团队成员感到考绩奖惩不公平、不确实，则会导致团队战斗力的降低。
[5]团队成员的地位与等级
团队成员均希望自己有较高的地位、职务和职称及高的新俸等级，因而如果机构内部组织层次过多，则在低层次的团队成员有地位过于微小的感觉。如薪俸等级表的级别过多，则列入较低薪俸级的团队成员，会影响到其自尊心，这都有碍于团队战斗力的提高。故机构内部层次的区分及职称、薪俸等级层次的设计，均需多作适当的考虑。
[6]机构规模的大小
如果机构规模小，团队成员人数少，则团队成员平时接触及沟通机会较多，可改善及加强相互之间的人际关系。如果机构规模庞大，团队成员人数众多，则团队成员之间无法作广泛的接触，所以设计规模的大小及能否采取广泛的授权措施，也是影响团队战斗力的因素。
[7]意见的沟通与参与
给予团队成员意见参与机会，乃表示对团队成员的重视，使团队成员对管理上及业务上的各种问题，有充分地发表意见的机会，使团队成员的智慧、学识、经验能获得充分的运用，对团队成员会产生鼓舞激励作用。上级人员对所属人员以意见沟通代替监督命令，也是对团队成员的尊重，因为意见沟通与监督命令，在团队成员心理上将会发生不同的感受，从而影响团队战斗力的大小。
（2）团队成员心理方面的影响因素
团队成员的下列各种心理，均会影响到团队战斗力的大小：
[1]对机构目标能否认同
一般来说，如果机构的目标获得团队成员的支持，且机构目标与团队成员个人目标之间呈现出平衡兼顾的状态，则有助于团队战斗力的提高。如机构目标与团队成员个人目标呈现出冲突的现象，则情况又将不同。
[2]对领导者有无信心
凡主管对所属能做到事与人兼顾时，可使团队成员对领导者产生高度的信心；如果主管对所属只做到对事或只做到对人的领导，均无法获得团队成员对领导者的信心。如果团队成员对领导者具有信心，就会加强团队成员对机构的向心力，进而提高全体团队成员的士气和团队战斗力。
[3]对工作是否满意与有无发展
对工作的满意，指团队成员所从事的工作合乎自己的兴趣，适合自己的能力，对自己具有挑战性且能施展自己的才华，这样团队成员在工作上必会表现出优异的成绩，这也会使团队成员心理上具有满足感和成就感。对工作的发展，指团队成员将来在机构内有着更多的发展机会，例如不但将来可担任更繁重的工作，对机构可做更大的贡献，更包括将来地位的提高、薪俸的增加及自己的理想与抱负的实现等。如果团队成员心理上对机构组织存有这种看法，则团队成员会对机构感到满足，乐意为机构的一分子，并会为达成机构的目标而努力，也就因此激发出高昂的士气，提高团队战斗力。
（3）团队成员身体与心理健康方面的影响因素
团队成员个人的体质会直接影响其精神状态。由于体质的不同，会造成各人在精力、决断力及情绪上的差别，进而影响工作的持久性。团队成员健康状况，平时饮食起居的调节与安排，团队成员心理是否保持平衡（不因工作的繁忙、职务升迁的不理想、工作绩效的不够满意而产生挫折感），都会影响到工作情绪和效率，也会影响到团队战斗力的发挥和提高。
