理论精要
任何一个企业领导者都必须明白，面对不断变化的市场环境，企业必须变革才能求生存，但这一点却不是任何人都能做到的。市场从来都是把幸运留给少数人，而毫不留情踢开掉队者。
要想挤进成功者的行列，企业领导者首先必须是一个变革高手，纵观国内企业界，排名前列的企业领导，哪一个不是善于以变应变的大师！
1.为了未来，必须变革
任何变革，说来容易做起来难。每一次变革都是一次严酷的挑战。生存的危机要求变革者只许成功，不能失败，即使面对无数的阻力与艰难。企业只能是要么在变革中新生，要么在守旧中沉沦。
组织具备一种由无穷能力、灵活性及多样性组成的社会创造价值。
组织的每一种新的形式都吸取了过去形式中有益的成分，增加了新的结构并系统地满足其需要。我们一般都将工作组织定义为一种由结构、系统、政策及程序组成的网络。根据这一理论，只要调整一下这一网络的结构就能适应新的现实，但事实证明这种做法很不完善。组织机构图只代表了组成工作组织的复杂安排的表象。在这一机构图背后才是真正的组织——经理及工人，他们的体能及技巧，他们的态度、意见及价值观。这一问题的中心则在于人们变革的能力、他们反对变革的潜能及他们适应变革的意愿。
在未来竞争压力面前，一种选择是重新考虑过去的组织形式并使之满足新的需要。而大多数这种选择被证明太难了。另一种较为有效的做法是对现有形式进行“重组”。重组为某一组织适应新的需要提供了一种系统的道路。随着这一方法的采用，这种技术很快变成用较少工人创造较多收益的代名词。然而随着成千上万的工作岗位被淘汰，我们仍然面临着如何组成新的组织形式来满足目前需要的问题。
组织是社会的产物，它们按社会时尚及其演变能力而生存或消亡。加速组织的演变要求有对社会发展大的方向的感悟能力。目前任何组织都能按放权、升迁的期望和压缩的时间、空间三个全球发展点来采取行动。
未来组织的大致轮廓早已显现。在主要的边缘组织，被授权的雇员将更具全球竞争性及技术优势。怎样达到这一境界是个重要问题。另一问题是谁将第一个并且最先到达。加速演变要求时刻关注组织内的权力中心转移。组织曾经是在一个人的集权之下进行动作。随着时间的推移，董事会即代表了股东成为第二个权力中心。不断变化的组织领导结构反映了权力中心的扩展。斗转星移，我们从以生产为导向的领导转到技术领导、金融人才或专业经理。现在组织随着技术、竞争及放权创造了无权中心而变得没有中心了，而这其中只有少数几个中心是20年前就存在的。
领导们的初衷是加快演变总比后院起火强。最后，加快演变成了真正领导艺术的一个定义。那些寻求引导其组织向未来发展的变革型领导可以重点掌握三个杠杆：态度、价值观及政策。
2.时代的挑战：变革的动力
我们今天生活的时代是一个科技飞速发展、经济突飞猛进的变革时代。全球化经济在无国境的世界迅猛扩展，信息化、开放化和国际化的浪潮一波一波向我们涌来。今天，任何一个国家，一个组织，一个企业，要想固守传统，按部就班地生存下去，都是不可想像的事。要想进步，要朝气蓬勃地发展，就必须变革。只有冲破旧的外壳，才能开创新的天地，才能有光辉的未来。因此说，变革是通往光辉未来的必由之路！
变革从字面上理解是因情境的不同而变。在管理中，变革论即是指通过分析而确定在特定的环境下哪些管理理论和方法是最合适的。主张变革的管理者认为，在管理中并不存在一种适应任何情形的最好的方法。比如，宽松的管理并不一定比严格的管理效果好，分权也不一定比集权好，专业化经营并不总是比多样化经营好，等等。管理具有多变量性，在某种情境中采用一种管理方法能取得很好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的方法可能会更有效果。因此，管理变革就是在变化着的条件下和特殊的环境中如何实现有效的管理的思想和方法。
在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化，这就是权变。在管理对象和管理目标保持不变、环境条件发生变化的情况下，在原有环境条件下的管理手段和方式已不适应于新的环境条件，这与高效率的管理所要求的“管理手段和方式应与环境条件相适应”的原则相悖，因而，管理手段和方式应该发生改变。
在管理目标和环境条件保持不变、管理对象发生变化的情况下，施加影响和作用的接受者已经发生了变化，这种影响和作用就很难达到预定的管理目标。因而，为达到原来高效率的管理目标，管理方式和手段应跟随管理对象的不同而发生变化。
在管理对象和环境条件保持不变、管理目标发生变化的情况下，施加不变的影响和作用只可能达到原来的管理目标，要使管理目标发生变化，施加的影响和作用也应发生变化，即管理手段和方式应随管理目标的变化而发生变化。
环境条件、管理对象、管理目标、管理方式和手段的相互关系可由下列等式近似地加以描述：
从以上等式可以形象地看出：环境条件、管理对象、管理目标三者中任何一项发生变化，管理手段和方式都应该随之发生变化，这就是管理工作的变革原则。
在通常的各种管理中，管理目标一般不会发生太大的变化，仍须以和谐作为管理的目标。但环境条件和管理对象却因自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，工厂管理与商店管理、跨国公司的管理与生产作坊的管理、高级人才的管理和简单劳动工人的管理等等显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同。权变原则就是相应于管理对象和环境条件的不同，而在管理手段和方式上所作的变化。
变革最通俗的含义就是随机应变。
变革也可理解为：没有放之四海而皆准的管理方法，即没有永远最优的管理方法，任何优秀的管理方法和技巧总是相应于特定的管理对象和外部环境条件。当管理对象和环境条件发生变化时，最优的管理方法也应相应地作出改变。
在此企业组织最有效的管理方法在彼企业组织不一定最有效，在此部门最有效的管理方法在彼部门不一定最有效，在此时期最有效的管理方法在未来的彼时期也不一定最有效，在此国最有效的管理方法在彼国也不一定最有效。管理方法的有效性总是与特定的管理对象和环境条件相联系的。
3.实施经营变革的领导者需要特殊能力
时代在发展，社会在进步，每一个社会形态和经济发展阶段都会对领导者提出不同的要求。在知识经济社会，新时代中的变革型领导者应具备6项能力，即：创造性洞察力、敏感力、远见力、应变力、集中力及忍耐力。这6种能力是新时代领导者必须具备的。
认真分析并准确把握这6项能力，领导者可以站在一个新的高度来审视组织的发展和变革的进行。具体来说，创造性洞察力和敏感力能为卓越的管理奠定坚实的基础，因为洞察力有助于拟定成功的策略，敏感力有助于培养强有力的组织文化。远见力和忍耐力有助于全面提高领导者的技能，远见力能帮助管理者塑造一个卓越的未来，忍耐力则使领导者不急不躁地迈向这个远景。由于任何组织都必须逐步演进，应变力与集中力能协助进行和谐适应，前者能刺激领导者预测未来的需求，后者能引导推行变革的努力方向。从逻辑上来说，远见力来自洞察力和敏感力，因为它是两者的结合；忍耐力则来自应变力和集中力，因为它能使领导者心平气和，把所有的其他技能衔接起来。
（1）创造性洞察力——提出正确的问题
洞察力要求从各个角度去留意事物，不过这只是表面的认识，实质上，只有探究到问题核心的能力才可称之为洞察力。缺乏洞察力的领导者，会只见树木或只见森林，而非两者俱见。缺乏洞察力的领导者，会浪费宝贵的资源，因为他们没有抓住问题的根本，因此无法拟出有效的解决方法。
变革型领导人被要求对组织中最核心、最本质的东西进行变革，而不是简单的修修补补。只有具备创造性的洞察力以观察深层次的问题，才能使变革有准确的目标。
（2）敏感力——对待他人
知识经济时代，人是推动组织发展的终极力量。领导者必须站在一定高度，将人与组织文化完美地结合，才能使他们自动自发地追求更高目标。面对面沟通、持续性地训练与发展、创造性的奖励办法以及工作保障，领导者都显示出能培养强有力文化所要求的敏感力。每一个强有力的组织文化都来自领导阶层的敏感力。少了它，员工就会觉得缺乏干劲，未受重用，甚至觉得被剥削。
对于变革型领导人来说，要认真对待员工的抱怨，妥善处理员工的不满，努力提高变革带给他们的福利水平，真正调动他们的积极性，使之参与到变革中来。
（3）远见力——开创未来
具有远见力的领导者能在内心从已知到未知，也就是能综合事实、数字、希望、梦想、危险以及机会，从而开创未来。
调整组织未来发展方向无疑是一个变革型领导人最重要的素质之一。领导是组织的舵手，领导的判断直接决定了组织前进的方向。
（4）应变力——预料变化
应变力可以预知即将发生的变化，也能应对变化。掌握了这种能力，领导者能事先预测应该注意的目标，而不是组织正面临的问题。除非积极追求本身领域之外的利益，否则绝对无法顺利地适应各种变化。
（5）集中力——有效执行改变
组织内的任何一件具体事务，都会消耗掉有形的或无形的资源。集中力能使领导者把可用的资源集中用于最有效的部分，避免不分轻重、盲目从事。
变革措施能否取得预期效果在于执行的状况，领导不仅要制定完善的变革计划，监督计划的执行更为重要。
（6）忍耐力——面向未来
领导者一定要超越别人的想法与行动，并献身于组织的未来。只有对组织的长期目标深信不疑，领导者才能耐心地去努力实现。
自信是变革型领导人最大的资本，倘若自己对变革的前途没有信心，就无法做到让整个组织相信这场变革能够取得成功。
新时代经济发展的多元化，决定了领导者置身于多种多样 的组织之中，由于每个组织都有其自身发展演进的不同需求，因此，领导者应根据情况，采用不同的组合方式，有目的、有侧重地全面提高自己的综合管理能力，以应对不断变化的环境对未来领导者提出的严峻挑战。
4.经营变革必须考虑的七大问题
变革意味着不确定，人类在面对不确定时，通常会选择逃避的心态，所以我们常听老话讲“人皆拒变”。其实，任何个人都属于一种在本质上利己的动物，因此当变革看起来对别人而非对自己有利时，人们更会抗拒变革。组织变革在相当程度上当属此类，而且往往还带有极浓的强制色彩。
因此，我们有必要了解影响变革的各种因素，了解它们对于期望有所改变的人仍会产生哪些影响。要提高变革成功的几率，领导者最好把这些因素变成具体问题来思考。这些问题是：
（1）变革是负担还是挑战
变革是负担还是挑战？答案很简单，能够带来明显收益的变革即是挑战。反之，则成为负担。
从员工个人角度来看，变革能否帮他解决实际工作问题？能否更快、更轻松地完成工作？能否赚更多的钱？要知道只有这些明确的回报才会激发员工的积极性。
（2）变革的收益是否明确可信、值得为之付出
惟有能够获得明确可信、值得为之付出的收益时，变革才会有吸引力。
如何使一项变革真实可信？用语言阐述蓝图很有帮助，用录像来描绘新景象也同样有用。有些变革，如建立自我管理的团队，可以去实地参观已经建起这种团队机制的组织。实例胜过千言万语。
（3）变革会很快见效吗
变革的成果出现得越慢，就越难以保持变革所需要的那种专注和热情。
这样一来，对那些牵扯面广、历时长久的变革，最好先搞试点项目或在小范围内实施，好让人们早点看到变革的正面效应。
（4）变革限于一个还是几个紧密相关的部门
变革牵涉的部门越多，越难协调，因为至少一两个部门会把自己看成变革中的输家，刻意阻碍变革。
因此，在变革之初，一定要控制参与部门的数量。这样才能显著增加获得胜算的机会。
（5）变革对现有的权力地位关系将产生什么影响
显而易见，变革越是顺应现有的权力地位关系，当权者阻碍变革的可能性越小。
然而，如果变革的矛头就是要改变这一架构又该如何？例如，实行业务流程重组计划，需要打破部门间森严的“壁垒”，建立以服务顾客为导向的新的流程架构，可以先进行小范围重组，然后再照此思路在全组织范围内推广。
（6）推行的变革是否契合现有的组织文化
推行的变革越是符合组织现有文化的价值取向，就越有可能获得成功。
例如，许多组织在把“质量”定义为技术卓越，还是把它看做顾客满意度问题上处于两难境地。一家以产品技术卓越为荣的企业，如果为了满足顾客的需要而去生产廉价产品，往往会觉得是在出卖自己。所以，越是强调顾客满意度是对企业内传统技术卓越的延伸，就越能保证这一转变的顺利进行。
（7）变革是必须的吗
在变革的方程式中，高级领导层的支持比其他任何变量都更为举足轻重。当人们相信变革是大势所趋时，往往更乐于顺水推舟。
综上所述，变革的要点很简单：在着手前，应充分考虑影响变革的各种要素，调动组织员工积极性，尽量消除阻碍变革的负面效应，确保变革成功实施。
方法应用
