高效团队是企业的脊梁，高效团队的根本特征是高绩效。高瞻远瞩的企业无不把建设高效的团队作为企业长效管理的根本所在。高效团队的根本特征是高绩效。但从团队建设的角度来看，高效团队的特征具体表现在内部结构特征、外部环境特征、文化特征三个方面。
1.高效团队的内部结构特征
（1）共同愿景、共同目标与有效的策略这一特征的具体表现是：[1]团队有一个共同愿景，它说明了团队之所以存在的主观原因，每个成员都清楚地了解它，认同它，都愿为共同愿景的实现而奉献全部心力与体力。
[2]团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景在客观环境中的具体化，并随着环境的变化而有所调整，但每个成员也都了解它，认同它，都认为共同目标的实现是达到共同愿景的最有效途径，即团队不能在如何达到共同愿景的问题上有路线分歧。
[3]团队成员都了解共同目标实现后对组织的贡献。
[4]共同愿景和共同目标包容了个人愿景与个人目标，充分体现了个人意志与利益，并且具有足够的重要性与吸引力，能够引发团队成员的激情。
[5]依据实事求是的原则，通过评估与选择，团队订出并执行有效的策略。
（2）高素质的成员
其具体表现为：[1]成员具有不同的专业知识、技能和经验。
[2]团队成员代表着不同单位的利益和立场，熟悉不同的领域，来自不同的背景。
[3]成员不仅在技能上互补，而且在性格上、气质上互补。
[4]成员不仅有很强的专业技术能力，而且有很好的人际关系能力。
[5]成员不仅善于相互竞争、相互激荡、相互促进，而且善于相互合作、相互帮助、相互学习。
[6]“知识不如智力，智力不如素质，素质不如能力，能力不如觉悟”，因此，团队成员除了尽量具有丰富的知识、较高的智力、很好的素质、较强的能力外，更具有很高的觉悟，即公而忘私、先义后利、勇担责任、不断进取的高贵品质。
（3）高效的领导
此特征体现为：[1]团队领导者在知识、智力、素质、能力，尤其是觉悟上要特别突出，其中，领导者的人际关系能力和以团队利益为重、以身作则、身先士卒的品质尤显重要。
[2]领导者在领导风格上既重团队绩效，又重人际关系，能在实现团队目标和满足成员的个人需要之间取得有机的动态协调。
[3]领导者乐意与团队成员（队员）分享其领导权，积极地鼓励队员在团队会议中参与讨论、共同决策。
[4]领导者对团队成员充分信任，善当教练，能协助成员培养领导能力，积极促成队员的迅速成长。
[5]领导者能充分调动队员的积极性、主动性、创造性，能把活力与热忱传播到整个团队之中，并长时间保持。
（4）享受权利与承担义务
此特征体现为：[1]团队成员享有参加会议、参与讨论、进行表决、保留意见的权利。
[2]团队成员享有充分的运用财力、物力接触有关文件、资料、信息的权利。
[3]在团队利益优先的前提下，团队成员理所当然地享有满足个人需要、获得尊重、追求成就、实现个人成长的权利。
[4]对于团队决议，团队成员有尽力执行的义务。
[5]团队成员在接受权利的同时，也愿意担负起相应的责任，队员对分派给各自的任务负责，全体队员对整个团队的成败共同负责。
[6]队员担负有与其他队员能力合作、对其他队员的工作负相关责任的义务。
[7]团队成员有承担重要责任的权利和义务。
[8]团队成员在责权方面扮演弹性角色。
（5）高效的沟通
[1]团队装备有先进的信息技术系统与通讯网络，拥有高效沟通的物质技术条件。
[2]团队拥有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的沟通渠道，信息沟通直接高效，层次少，无官僚积习，基本无滞延。
[3]团队擅长于运用会议这种沟通形式。
[4]沟通不仅是信息的沟通，而且是情感的沟通，每个成员不仅具有很好的交际能力，而且拥有很高的情绪商数，团队内充满同情心和融洽的情感。
[5]团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，愿意倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到回馈。
2.高效团队的外部环境特征
（1）责任与权力
[1]只有担负非常的责任，才能做出非常的成绩，高效团队是被组织赋予了重大责任的团队，而且团队只有在担负重大责任的过程中，才能激发潜能、受到锤炼、提高能力、趋于成熟，最终创造一个又一个辉煌。
[2]组织授予团队的责任与团队的愿景及目标有着高度的一致性。
[3]充分的权力是取得成就的必要保证，因此，少量授权对团队是不够的，唯有对团队充分信任，赋予团队绝对的决策权，方能使团队发挥效能，取得好成绩。
[4]团队的权力不仅要全面，而且要充分，包括决策权、奖惩权，对人力、财力、物力、技术、信息的使用权等，并且被赋予的权力与所承担的责任相对应。
（2）激励与约束
[1]组织拥有对整个团队的行为与成绩及每个团队成员的贡献进行考评的精密体系。
[2]为鼓励协作、杜绝内耗，组织的激励约束体系侧重于对整个团队的成绩来实施奖惩，由此来构筑团队成员之间的共同的利害关系。
[3]为鼓励带头者、杜绝“搭便车”现象、激发团队精神，组织对为团队作出突出贡献者与承担重大责任者实施选择性激励，包括额外的奖金、特别的荣誉、更多的机会、更重大的权责等，而且组织对破坏团队的人也决不姑息。
[4]组织常树立团队或团队成员中的正面或负面的典型与榜样，并在整个组织内宣扬或发动学习。
[5]组织的激励约束体系常能在团队成员的竞争与合作间寻到辩证的结合点，如鼓励为团队做贡献的竞争等。
（3）指导与支持
[1]在团队建设过程中，对于如何选择队员与领导、如何建立外部联系、如何解决冲突、如何形成规范、如何开团队会议、如何达到共识、如何促进团队成长等问题，高效团队通常都得到了专家的指导。
[2]团队能时刻得到关于组织与团队的目标和方向的指导与规范。
[3]团队能获得组织在物质与精神上的全力支持，包括完成任务所需的资源、足够的时间、耐心、容许犯错、从错误中吸取教训、学习的机会、适当的环境、对团队最终决议的尊重与贯彻执行等。
[4]团队获得的指导与支持来自于组织内外的各个方面，尤其是与之直接相关的部门，其中最具决定性影响的是组织最高领导层的自始至终的明确的言论及行动上的有力支持。
（4）与外界的融洽关系
[1]团队与组织内部处于上下道工序的其他集体有着密切而融洽的信息与物质上的联系。
[2]团队与组织内部的计划、人事、研发、后勤等职能部门有着融洽的关系。
[3]团队的规则和文化与组织内的传统的规章制度、文化氛围能取得协调。
[4]团队与组织外的顾客关系融洽，能通过为顾客提供超值服务来赢得顾客的忠诚。
[5]团队能建设起必要的与社会各界的密切联系，并树立良好的公共形象。
[6]团队能与社会的法律、制度、文化环境融洽相处，尤其是能从文化底蕴中寻求支持。
[7]团队在发展过程中不可避免地要碰到来自外界的各种阻力，关键是要把阻力化为融洽的关系，或者更进一步将融洽关系进化为有力的支持。
3.高效团队的文化特征
（1）团队精神
[1]团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且衷心地把自己的前途与团队的命运牢系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。
[2]团队成员对团队具有高度的忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感。
[3]个人利益服从团队利益，反对个人主义、本位主义及“山头主义”。
[4]团队成员之间相互协作、相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共、互敬互爱、彼此信任、互相帮助、互相关怀、互相礼让、彼此包容、彼此促进、和谐相处，以致整个团队极富凝聚力。
[5]团队成员对团队事务时刻付出全方位、全身心的投入，勇挑重担，尽职尽责。
[6]团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心，团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
（2）活力热忱
[1]团队能提供团队成员挑战自我、个人发展的机会，团队弥漫着活力与热忱。
[2]团队发展过程常冗长繁杂并经常碰到困难与挫折，但高效团队却能使团队成员愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣，团队内不乏幽默的氛围。
[3]团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志。
[4]团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展，杜绝过于强调团队精神而压制个性的文化倾向，由此激发个人的积极性、主动性、创造性。
（3）不断进取
[1]团队成员不断地提高自己的能力、素质与觉悟，整个团队弥漫着“继续教育”的气氛。
[2]整个团队能迎接一个又一个挑战，在失败中崛起，从挫折中学习，胜不骄，败不馁，团队不断在进步。
[3]团队充满开放的气氛，鼓励不断吸收新鲜事物，团队成员不抗拒变迁或变革，愿意开放胸襟接受外界的批评，有倾听外部意见的习惯。
[4]团队有着很好的对变化实行监测的预警系统与习惯，能对技术的变迁作出迅速反应，对价值观的变化作出调整。
[5]团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题。
[6]团队不断进取，有在教育和培训方面进行大量持续投入的传统。
总的说来，如果团队建设过程顺利，它通常会表现出如下特征：[1]团队行为与组织目标所规定的方向日趋一致；[2]团队绩效逐渐提高；[3]团队的自我管理、自我调节和自我完善能力不断增强；[4]团队越来越能兼顾组织、团队和个人的利益，并把三者有机地结合起来；[5]团队能持续学习提高。
2.努力培养团队精神
儒家思想关于把个人和整体结合起来的言论很多。常说：“修身，齐家，治国，平天下”。把个人修养、素质、家庭的治理和国家、天下的治理高度结合在一起，这是儒家思想强调的思想。“修身、齐家、治国、平天下”应该是统一的。中国过去传统体制下的传统管理就是否认个人，甚至也否定家庭，单纯从国家利益来考虑问题。反过来，只强调个人自由也不对。从东方文化，特别是从日本的管理模式来看，强调个人作用和“团队精神”的融合是很值得借鉴的。
20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。以此为契机，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，他们对日本企业展开了深入的研究，渴望寻找出日本经济奇迹的秘密。与此同时，日本各界也对“日本式经营”进行了深入的探讨，以总结经验，继续前进。经广泛深入的研究，人们普遍认为，日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于日本企业的、无处不在的“团队精神”。
认识到了这一点，欧美猛然醒悟到，单打独斗不可能获得现时代的成功，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不再，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极参与，只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已没有生命力了，要想取得成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。为此，欧美大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个团队，努力培养团队精神。从此，一场浩浩荡荡的培养团队精神的热潮开始在世界范围内澎湃不已。团队精神与东方传统儒家文化有着极为密切的渊源关系。事实上，正是儒家文化的深厚底蕴为团队精神的培育与生长提供了丰富的养分，团队精神正是扎根于儒家文化这片沃土才更加根深叶茂。为此人们不禁要问，西方文化与东方文化是两种有着完全不同底蕴的文化，生根发芽于东方传统群体本位文化的团队精神被移植到西方，是否会淮南为桔，淮北成枳？西方能否有效地培养出团队精神？正当人们在理论上对此心怀疑虑时，实践却作出了肯定的回答——西方在其传统个体本位文化的基础上，依据实事求是的原则，通过一系列创新与探索，使个体本位与群体本位得到了很好的兼顾，确实有效地培育出了团队精神，又一次向世人展示了其在近现代史上得以领先世界的、卓越的学习与创新能力，反过来给中国生动地上了“东为西用”的一课。
——摘自美国《斯隆管理评论》杂志
