当今世界经济凸现全球化、一体化，跨国公司正在成为“国籍不明”或者“超国家”的跨国公司，“无国界经营”成为跨国公司实现最优资源配置攫取巨额利润的战略。技术进步所带来的产品创新将是跨国公司竞争成败的关键。因而，许多跨国公司纷纷投资技术革新，以增强研究能力、开发能力、创新能力、商业化能力，从而获得竞争优势。
现代跨国公司之间的策略性联合趋势加强。现代经济竞争的剧烈性、风险性，技术更新速度的加快以及某些行业高昂的研究开发费用，使跨国企业纷纷联起手来，共同承担高昂的研究费用，共同承担风险，共同分享成果。策略性联合的生命力在于合作各方利用互补性资源（包括金融资产、人力资源、市场销售能力、技术优势、信息等）产生新的价值，形成混和优势。这种合作形式将可能成为未来相当长时期内的潮流。
在国际市场竞争中，中小型企业和跨国公司将各具竞争优势。中小型企业能对市场变化迅速做出反应，易于调整生产方向，从而很快发展为国际化企业，参与瓜分大企业垄断的市场。但是在航空和电讯设备等研究和开发费用极高的领域，大型跨国企业仍将占主导地位。
跨国公司全球战略的实施将使得跨国公司的决策越来越变得全球化，从而使国别界限日益淡薄，但是却难以使得跨国公司变得全球化，即成为全球所有。这点在日本企业表现尤为明显。日本制造商虽与许多发达国家企业进行了广泛的合资，在国外直接投资生产，但却把制造产品的核心技术留在国内，以保持日本企业的国际竞争力。在贸易保护主义倾向又在抬头的今天，技术垄断的做法是难以改变的。20世纪90年代以来，跨国公司的发展出现了一些前所未有的情况，特别是一些大型跨国公司正在向“无国界经营”的方向发展。大型跨国公司凭借其拥有的巨额资产，庞大的生产规模，先进的科学技术，全球经营战略和现代的管理手段，已经将其触角伸展到绝大多数国家和地区，初步形成了“无国界经营”的新局面。
大跨国公司在适应外部经营环境变化的过程中，在经过十余年的改组、精简、减少层次和重新设计等举措后，不得不重新寻找竞争优势的新来源。当这些公司提出它们下一步该尝试的战略时，它们当中的绝大多数都异口同声地回答：“全球化”。事实上，当跨国公司的生产经营溢出母国的疆界之时，就蕴含着全球化经营的潜在可能。因为资本的本性必然驱使着跨国公司去充分运用不同国家和地区资源禀赋的差异，去实现在全球范围内的最优资源配置。
——摘自美国《斯隆管理评论》杂志无国界经营战略被众多跨国公司实施体现出如下特点：
1.全球布点
近年来，跨国公司对外直接投资的一个主要特点是，它的扩展区域范围并不限于个别国家和个别地区，而是追求全球布点。世界上凡是有基本条件的地方，不管是现在有利可图还是将来有利可图，它们都要去设点。尽管出于投资成本、风险和收益、内外部的投资环境、社会文化和历史差异等因素的考虑，当前跨国公司对外投资的方向仍集中在发达国家，流入这些地区的投资额约占全球对外投资额的4/5。但值得注意的是，投向发展中国家的外国投资自20世纪90年代以来一直在增长，从1990年的310亿美元，增加到1992年的400亿美元，到2000年已增至1800亿美元。虽然独联体和东欧国家仍在经济转轨所导致的增长低谷中徘徊，不过看到其未来的发展潜力，仍然有不少跨国公司前去投资。根据1999年世界最大100家大型工业跨国公司中有子公司数目和分布地区的85家资料，它们共拥有3548家子公司，平均每家拥有42家子公司，其中有5家拥有子公司数超过100家，有23家分布地区超过30个国家和地区。这些跨国公司的触角已延伸到世界各个角落。
2.公司总部的区位概念淡化
美国著名管理学家安德罗论跨国公司总部的区位概念淡化：
旧式跨国公司充斥着等级、地域观念。世界性总部理所当然地设在金字塔状的世界公司的中心或顶部，总部的地点反映出公司的历史，一般说创始人在这里发迹的，或者把总部设在最大工厂所在地或研究和工程设计的地方。总部管理人作出关键性的决策，国外子公司附属于总部，它们的工作通常只包括将原材料和原件出口给母公司，或将母公司的制成品在国外市场上销售，而权力、决策和公司管理都归属总部。而对于实行“无国界经营”战略的公司来说，总部设在哪里不再重要，总部可以设在任何一个合适的国家，甚至可以设在某国际机场附近一幢写字楼的一套房间里，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。这个全球网络也可以有若干个世界性总部。例如美国APV公司，是一家制造食品加工设备的公司，它的每一项世界性商业活动，都有一个不同的牵头国家。惠普（HP）公司最近将其私人电脑业务的总部迁往法国的格勒诺布尔；德国的电子巨头西门子公司，正在将它的医用电子产品部门的总部迁到美国的芝加哥；日本本田公司正打算将它的动力产品部门的总部迁到美国佐治亚州的亚特兰大。
3.全球网络战略
实行“无国界经营”战略的公司，从全球的角度出发跨国界配置其价值增殖链诸环节，从规模经济和范围经济两方面考虑，形成公司的全球分工体系。为了扩大市场，取得竞争优势，这些公司在确定其世界性布局策略时，不能不力求满足各国给使用者以最低价格获得最优商品的要求，为此极力降低成本。他们将设计和销售活动设在市场附近，而研究开发及大型工程放在能提供训练有素的科学家和工程师的地方，装配和组装应在廉价劳动力所在地。他们把握一切有利的投资机会，而毫不犹豫地放弃或卖掉经营不善的资产及没有前途的企业，不论这些资产及企业曾经为公司带来过多少利益，也不管它们设在什么地方，宗旨十分明确，就是通过最有效地利用全球资源而赢得利润并占领市场。需要强调的是，在这种战略下，跨国公司不局限于利用一个或几个国家的单项区位优势，而是对这些区位优势作综合利用形成整体合力。
4.跨国公司之间的战略联盟
新的全球网络的触角，跨越了公司与国家的界限，不仅把不同公司之间的业务往来连接在一起，并且在所有制方面也正在跨越国界。跨国公司或是通过收购和兼并其他的全球公司，或是与其他跨国公司达成各种各样的协议结成联盟，通过这些形式，既可以巩固企业原有的资源，而且也能够在共享外部资源的基础上，相互交换企业经营活动所需的其他资源。在20世纪50、60年代，欧洲许多国家都力图在重要工业部门协办和扶植“全国一流”公司，以保护国内经济不受美国跨国公司的冲击。而今天，这些一流公司都已变成全球网络的一员，与本国其它企业反而较少联系。
如法国雷诺公司与瑞典的富豪公司（Volvo）合作，创建了欧洲第四大工业集团；德国最大的工业集团戴姆勒-奔驰汽车股份公司正在商讨与三菱公司的广泛联络；日本最大的电脑公司富士通购买了英国的国际计算机公司；意大利的好利获得公司（Olivetti）为日立公司经销计算机主机，并与日本的YE数据公司一起研制可置于膝上使用的小型计算机。当今企业的信条是：联姻何必分国籍，只要对双方有利，合作就能成功。
跨国联盟是公司以最快速度和最低代价实现自己全球战略的一条途径。
美国福特汽车公司预计在今后20年中亚洲汽车市场将会有较大的增长，但是它们在亚洲的市场份额非常小。所以福特公司与日本的马自达公司结成了战略联盟，最新的消息表明，福特在联盟的基础上升级，实质上已兼并了马自达公司，以便有更多的机会进入亚洲市场。大公司联盟一般都是多边的、网络化的，众多公司间形成“你中有我，我中有你”的复杂关系，跨国公司国籍观念日趋淡化，正在迈向“无国籍公司”。
5.公司“世界公民”战略
当今实行“无国界经营”战略的公司都不断摆脱狭隘的民族观念，培育全球经营者的宽阔视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，不仅要成为当地的一员，而且还要成为“好公民”。如国际商用机器公司、福特、菲利浦、索尼、尤尼莱佛等在世界范围的经营中都心甘情愿地放弃至少是淡化了公司的民族身份，它们将高增值活动分布在许多国家，在决定投资战略时，它们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念；在人事决策上，首先考虑公司的全球利益，一般不分人员的国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就起用。这些跨国公司在东道国不仅遵守公民的义务，遵守当地的有关法规，还常常表现为热衷于公益及慈善事业。日立、松下、西门子、汤姆森以及其他许多外国公司在美国的子公司，常常向美国的慈善机构捐款，发起社区活动，资助公共图书馆、学校和其他公益事业，1994年在美国的日本公司向慈善机构捐款约10亿美元。
由上述新现实所共生的，是越来越多的跨国公司正在成为“国籍不明”或者“超国家”的跨国公司。这种公司“国家属性”模糊化的趋势在汽车行业表现得特别明显。
——摘自美国《哈佛商业评论》杂志
