如果按照“群体接班”的说法，所有的EMT成员轮流“坐庄”，华为将开创中国企业管理制度的一项先例，但即使EMT作为公司最高决策层，仍需要总裁和董事长，这种做法仍然没有解决接班人的难题，只是从制度上给公司的持续性发展上了一层保险。
任正非于1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》也阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。”
1998年任正非在《华为的红旗还能扛多久》中提到：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制，慢慢地淡化企业家对企业的直接控制。”
在这种思想指导下，华为才成立了EMT。EMT在华为具有最高决策权，这被观察人士认为是华为从任正非的个人意志主导向“群体接班”转变的一大铺垫。
有媒体分析认为，显然，此时的华为，除任正非外，没有足够的权威可以让另外的人绝对服从，在这种情况下，将任正非之外的任何人推上华为的最高领导职务都是不合适的。因此，在EMT的管理架构下，华为未来的管理可能会采取“联席总裁制”，也即EMT成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年的工作，之后换成另外的成员。
这种方式虽有可能降低效率，但却弥补了华为高层中缺乏绝对领导者的短板，化解了因争夺华为最高控制权可能引发的冲突。而一切关于华为接班人的猜测，最能回答的，无疑取决于其现实的走向。
中国的民营企业大部分也都是由子女接班，如碧桂园。也就是说在中国市场，民营企业跟家族企业这两个概念是密不可分的。
只是由子女接班的风险在于，子女的能力是否可保证企业的持续发展，这是关键。或许，对现在的任正非来说，最大的担心也是最大的挑战在于，如果任平接班，如何才能让华为的好日子继续？
当然，任正非在等待交卸权柄的最佳时机。除了在直系亲属中培植出一位具备国际化视野，且适应分权体制的接班人之外，任还需要一样能够赋予接班人权威的利器。中国电信设备业的耆宿们已深谙运营商市场搏杀的残酷，也深刻地体会到其成长空间的局限。相比之下，企业网市场的增长空间仍然巨大。近两年，华为的企业网络收入一直以70%~100%的速度增长—而它也将成为任正非为接班人和新管理团队树立权威的砝码。
机制产生接班人。所以华为的EMT董事长孙亚芳、副总裁费敏、徐直军、余承东、洪天峰、胡厚等人，都是在各个体系轮转几番的，任何一个人都能撑起华为这面大旗。
华为真正的接班人仍需要相当长的时间去考察和选择。不过我们有理由相信，曾居安思危喊出“华为的冬天”的任正非，在接班人问题上会有足够的高瞻，这也是对中国企业之星华为的祝愿。
让文化来交接班
在中国，“接班人”是中国民营企业共同面临的难题。据公开资料统计显示，未来5~10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。
很显然，中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台的时刻，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。有调查显示，90%的家族创始人都希望由自己的子女来接班，在他们眼里，自己辛苦“打下的江山”不到万不得已，绝对不能交给“外人”。
“华人首富”李嘉诚，把大权交给了长子李泽钜，万向集团的鲁冠球把大权交给了儿子，许荣茂将公司拆分上市交给儿子和女儿打理，碧桂园在香港上市后，杨国强把权力交给女儿杨惠妍。但是这些创始人都是退而不休，在幕后指挥。
重庆力帆集团的首席执行官尹明善表示：“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”
尤其是国美集团创始人黄光裕入狱后发生的“陈黄之战”，更让民营企业家们担心此类事件会在自己身上再度上演，由此在选择接班人方面，更为谨慎。
实际上，无论是东方还是西方，家族企业一般都倾向于让家族内部的人接班，这是家族企业在接班人问题上的第一选择。以美国着名的福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位考虑的，如果从家族中无法选取接班人，才考虑从外部或者职业经理人中选择，但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特家族依旧拥有高达49％的表决权，而其持有的股份却只有不到8％。也就是说，对于一个家族企业而言，无论是家族内部的人接班，还是外部职业经理人掌舵，家族对企业的控制权不受影响。
2011年1月，华为EMT的轮值主席徐直军在接受《第一财经日报》独家专访时，代表华为高层明确表示，“华为的未来不会是任总的亲属接班”。
徐直军在接受记者专访时说：
华为的交接班是文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。社会上的猜测，是不理解，以为人传人。美国为什么走马灯似的换首席执行官，并没有影响多少公司的运行，为什么，不就是文化、制度、流程吗？我们已经学了十几年了，学的时候不就是开始交接班了吗？这些年，公司上来很多学习好、实践好的人，制度化的交接班一直在进行。从目前来看，华为的接班人不是没有，也不是少了，而是多了。
华为对未来的安排，肯定不是像你们想象的那样，肯定不会找一个接班人来接班，更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司，就是这个想法，一直以任人唯贤来选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度，有治理架构，有持股员工代表会，有董事会，还有经营管理团队。
你们看，西方企业基本都平稳地走过了接班人阶段，但在中国文化里，因为中国古代有个皇帝，中国文化的概念就是要找个皇帝再接皇帝，这是很多中国人根深蒂固的传统接班理念，但这对华为来说是个伪命题，华为不存在这个问题。
华为有董事会，董事会的首要职责就是任免首席执行官，如果做得不好，就可以把他免掉。中国的传统理念都认为总经理大，董事会小或者没有董事会，那主要是国有企业，因为找不到股权代表人，但华为不是。
《华为基本法》就明确规定，公司总经理由董事会任免，为什么不行使这个权力呢？为什么一定要搞一个接班人呢？为什么不能是个集体呢？为什么不是个团队呢？华为的接班人很多。（引自2011年1月28日《第一财经日报》）
任正非选择让“文化交接班”的这种做法与万科集团董事长王石的由制度去选择“接班人”极为相似。
王石选择的“接班人”是被誉为中国地产第一职业经理人、万科集团总经理的郁亮，而不是自己的子女。王石共有姐妹8个，但在万科集团没有一个王石的血亲。王石说：“我不培养接班人，我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的选择平台。”
在王石看来，中国的民营企业能不能成为百年企业，能不能持续发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业素养的职业经理人。
王石的“由制度去选择接班人”的主张得到了许多企业家的认可。而现在任正非又作出了与王石同样的选择。任正非曾明确表示：“让机制产生接班人”。 任正非通过机制的建立，已经储备了一批优秀的后备人才。在任正非看来，要把华为建成一个没有家族血脉的现代企业。家族的存在会妨碍有能力之人的发挥，不利于企业持续稳定地发展。他要通过股权激励和文化传承的方式来产生企业的真正主人，让华为的文化观念和管理基础能够很好地传承下去。
