现代化生产力的力量源泉已经从“物理空间”转向了“知识空间”。就是说，发展现代化生产力，关键已不是增加物质投入或资金投入，而是增加人的知识、增加技术投入。
因此，现代企业的竞争，主要是，或根本上说是人才的竞争，即技术专家的竞争。在现代企业中，竞争在人才方面已发展到了相当白热化的程度。
在美国，培养一个专家需要4万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。所以，对于专家，美国的老板完全采取买方的立场。1949年至1972年，美国吸收各国的高级专家达到20万人。1973年后，移居到美国的科学家和工程师，每年几达六千名以上。在美国的118名诺贝尔奖获得者中，32名是外国移民，还有11名是获奖后移到美国居住的。美国所以能吸引外国专家，是因为它采取了一系列优待专家的政策和措施。他们用高薪、奖金、专利、资助等办法，优待多种专业人才，特别鼓励他们大显身手。正是这种被吸引来美国的人才，为美国带来了巨大的财富和社会利益。
所谓专家，就是知识人才。知识人才和一般的体力人才是绝对不一样的。知识人才并不直接生产“东西”，他们生产的是构思、资料、点子、观念和创意。正是这些人为企业设定目标，创造新的技术设计，控制经济规律，制作新的法则，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。所以用好这批人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。
对于从事现代创业活动的人来说，下面的这一观念应牢固地建立在自己的脑海中：“在现代企业活动中，信息是资源，时间是金钱，简化是效率，人才就是资本。”
所以，对于现代企业来说，要在激烈的竞争中获胜，打好用人的战争是其他一切成功的基础。
这就要求每一个企业家都必须自己就是善于用人的专家，要求他能够有效地发挥专家的优势。因此，对于企业用人来说，有效地使用专家，是用人之道这个核心的核心。
要用好专家，就必须懂得专家的一些共性，掌握他们的心理。
专家就是那些在某一方面学有专长的人。这些人之所以在某一方面能够学有专长，一般都有“十年寒窗”的辛苦，有“头悬梁，锥刺骨”的奋斗，吃过许多享乐者没有吃过的苦头。
这种奋斗的经历，一般来说培养了他们相对独立的性格和见解。这种独立的性格和见解，既是这些人的资本，也是企业创造性活动所应依赖的创造性源泉。这些人如果没有独立的思考，没有坚强的性格，就不可能在某方面有见地，因此，也就不会为企业带来实际的效益。但同时，这种独立的性格和见解，又是管理起来比较艰难的原因。
另一方面，这些人的才华，使他们有怀才抱质之感，对他们所做的工作、所付出的努力的回报率要求比较高。过去说：“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。”虽然这种观念已相当落后了，但这其中却说明了这样的一种道理：怀才抱质之士都有远大的志向，寻求较高的社会回报。这回报的高度期望，既可能是指社会地位，也可能是指金钱和物质；既可能是荣誉，也可能是成就感的满足……但也可能是所有这些方面的全部。
这种对社会回报的过高期望，是用好专家的又一方面难题。
从更具体的方面来说，有才能的专家，在性格和习惯方面与常人有着诸多的差异。这使他们有可能在别人看来有些“怪”。有时他们或者不太和群，有时他们愤世嫉俗，有时他们不修边幅，不记小节，“汪洋恣肆”以图个性的张扬……这又增加了用好专家的另外一重困难。
但是，对于那些长于用人之道、深悟用人之机的人来说，所有这些问题和困难，都能迎刃而解。因为他也懂得知识人才的另外一些长处。
知识人才是最懂什么叫“知遇之恩”的人。
知识人才是事业心最强的人。
知识人才是能自觉、自律地完成创造性工作的人。
知识人才是能凭借其智慧和技能带来财富的人。
一个深通用人之道的人，一般会做出如下简单、但是正确的判断：
如果此位专家能创造更多的效益，给他相当优厚的待遇又有什么不可以的呢！
如果此人有本公司所不可或缺的有用专长，那他骂几句人，多喝几杯酒，又有什么大不了的呢？
如果此人能给企业带来巨大的经济增长，他要求相当的地位和荣誉，那不是很应当的吗？
因此，对于企业管理者来说，只要自己的整体目标能够借助于知识人才而得以实现，那他就应该用别的代价来换取这种知识人才的贡献。
因此，对于一个优秀的管理者来说，要用好专家，首先应该考虑的不是这些人用起来怎样怎样的困难，而是首先应该考虑用这些人能带来的利益和效用，这些人有无能带来成功的长处。
为了很好地、有效地发挥专家的长处，并带来利益，许多成功的企业管理者积累了相当丰富的经验。但是都没有走出上面说出的这条总的原则。
