IBM分别为这些系统的“智能管理”提出了自己的解决方案。比如，IBM提出如何建立“绿色供应链”--利用SNOW（Supply chain Network Optimization Work）供应链网络优化平台，计算出物流车辆的行驶路径，优化配载计划，发现储量提升空间，实现满载货物运输，降低每个分销中心库存，用更少的分销中心支持更多的终端客户。与此同时，在梳理供应链流程中，利用碳足迹追踪技术来分析碳路径，优化供应链和物流环境，使得物流体系更加清洁。
随着国外对“碳足迹”的要求越来越严格，IBM的用武之地也显示出来。在IBM与中国华东地区某市政府合作扶植中小企业外贸出口的项目中，当地的很多中小企业在香港做货品中转，然后发往欧洲或美洲。当地政府找到了IBM，希望IBM帮助他们的中小企业通过掌握各自产品的碳足迹，以及采取排放优化方案来实现顺利通过产品输入国的法定标准的考核。
当地球遭遇挑战的时候，IBM告诉大家可持续发展是必经之路，并且往前再跨一步，告诉那些想要迎接挑战的人们应该怎么做，这“向前的一步”包含了Know-how，也包含了一桩大买卖。
新课程：绿色教育
进入到生态社会，人类所面临的最大挑战是什么？观念。那么，改变观念最有效的方法是什么？教育。
正是看清了这一点，来自比利时的社会企业家冈特·保利，在位于东京的联合国大学总部创立“零排放研究倡议”组织（ZERI）之后，一方面，他拢聚了全世界的科学家，专门研究“零排放”系统；另一方面，保利还组织了由科学家、学者、教师、艺术家们组成的团队，开发出了一套针对儿童的生态教育体系。他觉得未来掌握在现在的儿童手里，所以在童年的时候就把生态观念灌输给孩子们，必然会激发起孩子们更多的创造力和责任心，这在全世界范围内也算得上是创新的举措。
为了让孩子们不被科学的术语吓坏，保利主张用童话的方式来讲述科学的道理。在ZERI推出的教材里，一幅幅生动的卡通画讲述了自然界里“动物、植物、真菌、海藻、细菌”这五个王国里的故事，并提出了一个个让孩子们好奇的话题，比如“苹果可以飞吗”、“让房子生长”、“聪明的蘑菇”等；甚至把现实生活里的困境展现给孩子们，比如，在一个哥伦比亚的咖啡农场主的生活系统中，如何让这个农场实现“没有一丁点多余的废物”。
除了制作活泼有趣的教材，保利还请两次获得格莱美作曲奖提名的艺术家为孩子们创作童谣。这套教材分别被译为英语、西班牙语、日语、瑞典语，在不同的国家推广。
看到绿色教育机会的不仅仅是保利，更多的商学院开始在课程表上加上了绿色课程，对这些商学院而言，提供这些绿色教育更具有现实的作用，未来从商学院出去的毕业生如果不懂得可再生能源的发展前景以及投资规划，似乎已经不能与时俱进了，更别提具备前瞻性的决策能力。
当奥巴马政府承诺要向可再生能源大举投资之后，新能源产业为之振奋，与此同时，美国各地的院校纷纷予以响应，想方设法让学生为这个行业做好准备。各大学和商学院们开始拓宽传统课程，将全球从化石燃料转向替代资源过程中出现的问题纳入其中。
宾夕法尼亚州立大学开设了环境和可再生资源经济系的课程，斯坦福大学的全球气候和能源项目致力于研究如何在保护环境的同时，供应能满足日益增长的全球人口需求的能源。在休斯敦大学的Bauer商学院，全球能源管理学院执行董事普拉文·库马尔（Praveen Kumar）开始尝试利用休斯敦世界能源之都的地位，来聚集这个领域的脑力资源--越来越多涉及可再生能源的工作室、研讨会和课程在这里举办。
未来，做“绿色生意的生意”，将会涌现更多的机会，比如绿色审计、绿色建筑的咨询。正如“犹太复国运动之父”匈牙利犹太人特奥多尔·赫茨尔（Theodor Herzel）在110年前所说的：“只要你想实现它，它就不是白日梦。”
全民总动员
在本书开篇，我们写到InterfaceFLOR的创始人雷·安德森在其公司大会上发表了激情四溢的演讲后，深深打动了公司普通员工格伦·托马斯的心，回到家之后，格伦·托马斯还沉浸在雷·安德森的建立一个可持续发展公司的梦想里，于是写下了一首动人的诗《明天的孩子》。
公司要建立一个可持续发展战略的同时，绝对不能忽视普通员工的力量。如果只是CEO有了梦想，而没有让员工主动参与进来，绿色公司最终也只能是一个空想。
现在已经有一些企业开始了“全民总动员”的实践。
由于认识到交通运输行业的二氧化碳排放量占全球排放总量近20%这个严峻问题，2007年，TNT集团把节能减排列在公司的重要战略里，并且开始在全球范围内推行。TNT集团不仅在公司运营的各个链条中减少二氧化碳排放，同时还将全球员工纳入到这个项目中来，鼓励员工将这一举措延续到个人生活中。因为公司经过调查发现，如果TNT集团的员工及其家庭在其日常生活中按照公司减少排放的一些指导和提示行事，他们所排放的二氧化碳总量可减少50%。
TNT集团的这个项目得到了全体员工的大力支持。在保加利亚，公司为那些愿意以骑单车取代开车上班的员工赠送自行车；在中国，有员工发明了环保筷子，改变了其他地区认为中国不环保的印象；在葡萄牙，TNT集团的24名志愿者给300名员工的家庭提供指导，告诉他们如何在日常的家庭生活中减少二氧化碳排放量，而且对结果进行跟踪调查。
TNT集团的员工还自发建立了“心系我星”的网络社区，互相交流减排的好点子。TNT中国的员工也深受影响，各分公司自发举行环保家庭日，员工在城市街头清理白色垃圾，发放环保袋；85%的员工参与公司举办的环保摄影比赛；TNT中国的办公场所在29层和30层，上下走动时，很多员工都愿意选择走楼梯而不使用电梯。
2009年，TNT集团还在中国分公司进行了一次有趣的尝试，开展了为期一个月的车队节油大赛，共有3000余辆车参赛。TNT集团鼓励司机通过优化车辆行驶线路、规范驾驶等方法来减少耗油量。2009年4月大赛结束时，耗油量比1～3月的月平均值节省了2000升，相当于减少了5吨二氧化碳排放量。这一活动不仅节省了公司的成本，提高了车队的工作效率，还激发了TNT集团每一位员工和一线司机的节能意识。2009年8月起，月度节油大赛已推广至TNT集团国际快递下属的所有分公司。
公司为什么如此看重员工的参与？很多公司的高管都表示，这其实也是凝聚员工力量的一种好方式。员工在参与社会实践的过程中，体会到了公司跟他有着相同的价值观，而不仅仅是单纯的打工赚钱的关系，自然就会产生向心力。
鼓励员工参与到公司整体战略中来，一定别忘了要建立一个体系，从制度上鼓励员工参与。
英特尔在全球每个分公司里都设有员工志愿者部门，专门有一个人负责这方面活动的宣传，员工会定期收到邮件，然后选择自己感兴趣的活动。2008年，英特尔中国公司员工社区活动的参与度高达91%，为中国社区贡献了超过7.8万个小时的服务时间。
英特尔公司从三个层面保证员工的参与度。首先，是高层领导的支持，包括中国区的领导，每一个都是身体力行；第二，是每个分公司总经理的支持；第三，英特尔成立了一个志愿者领导小组，由各地员工自己选举而成立，每年换届。这些员工代表主动与当地的政府和社区做日常沟通，而企业社会责任部门的同事则对其进行协助和指导。2009年，由员工自发进行的志愿活动项目占到整个英特尔公司的70%以上。
给员工时间，给他们价值上的肯定，并且从公司架构上给予充分的支持，才会让员工全身心地投入。其实，在这个过程中，并不需要公司投入多少资金。Ammado公司国际策略主任特里·法里斯（Terry Farris）说，他接触了一个只有100人的小公司，他们把员工分成10个兴趣小组，到不同的领域去。给每个人100元，让他们用这些钱去回馈社会，但要求必须以团队的方式来花这笔钱。年底的时候，大家一起吃午饭，分享每个团队的故事，形成了一种非常好的氛围。
鼓励员工参与，在生态社会里显得尤为重要。现在大多数年轻人非常热爱环境，渴望在拥有可持续发展战略的组织里工作，而未来随着这一批人逐渐成为组织里的中坚力量，他们将要发挥的作用会越来越大。那时就不是员工简单地参加公司组织的节能减排活动了，一些重要的变革可能就在他们中产生。耐克公司最初提出生产“零毒素”运动鞋的员工，只是一个小部门的经理，而她通过不停地跟其他员工沟通，得到上百名设计师以及公司CEO的支持，最后促成了一项技术革新。
在这种情况下，公司领导也不得不再次审视自己的角色，甚至需要重新定义“领导力”。一贯重视组织力量的彼得·圣吉就认为，在社会正在经历的这场巨变中，另一种领导力变得越来越重要，他将之称为网络领导者，即那些懂得建立网络关系的人。比如说一项新技术的开发，你总会发现有一些工程师，他们互相谈论着。而这种交流网络的领导者很有可能是不同的人，有时候是人力资源部的人，他们很擅长建立网络关系；有时候是销售员；有时候干脆就是工程师。
所以，那些想要可持续发展的公司，可千万别忽略了组织里的这股力量，并且一定要营造一种开放的文化氛围让员工充分交流。有一家非常成功的公司，其中一条规定是“永远都不许在自己的桌子上喝咖啡”。如果你想要喝咖啡或茶，你必须要走到茶水间。因为他们相信，只要走出去，走到一个地方，人们互相就会交谈。这就是为什么健康的公司会有咖啡吧、茶水间等公共空间。员工们交谈上15分钟，就互相知道对方正在做什么。
也许下一项变革就在茶水间里诞生！
