(3)越权有害于团结上下级之间、正职和副职之间，同心同德、团结一致、协调和谐，是工作胜利的保证。一有“越权”现象，就做不到这些了。领导的“越权”，实际上也是一种“侵权”现象。对下“越权”，使下属有职无权，下属就会产生上级领导对自己不信任、不重用的疑虑；群众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而加深领导干部与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。“越权”实在危害甚多。只有无所作为的懒汉和懦夫才欢迎“越权”，因为这样他一不操心费力，二少承担责任；只有喜欢依附于领导，阿谀奉承的庸才，才欢迎“越权”，因为这样他可以经常跟着领导屁股转，便于溜须拍马。除此之外，没有什么人喜欢领导“越权”。也就是说，“越权”对大多数人来说，是不得人心、不利于团结的。
(4)越权有害于完成领导本职工作有意无意地习惯于“越权”的领导干部，脑子里想的、放心不下的、整日奔忙的常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理特点，领导干部的时间和精力便都集中在一些细小的具体事情上，很少能着眼于关系全局性的大事，会形成大事抓不了、小事放不下的局面。
同时，人的时间和精力是有限的，用于“越权”方面多了，自然减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，有害于本职工作的完成。
3. 防止和克服领导干部自己越权
领导干部首先须防止和克服自己“越权”，这对做好领导工作非常重要。在一个组织中，有了一位善于用权而不越权的领导干部，团队就有了核心，就有了无坚不摧的力量。
各级领导干部都能对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”，是避免“越权”现象的根本。对这个问题，领导干部应该提高认识，采取措施。
(1)解决对领导“越权”的认识问题解决领导干部“越权”问题的前提，是要认清和克服有关“越权”的认识问题。
①自恃高明和尊重他人。解决领导干部“越权”，首先要解决认识问题，就是不要把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处和别人的短处。
领导干部，必须正确对待自己，正确对待别人。一个好的领导干部，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明并不一定高明，“越权”本身就是一种不高明的做法。
②关系亲密和坚持原则。有的领导干部对上或对下“越权”，是自以为和下属或上级领导干部的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切、友谊深厚是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。
但是，绝不能因此发生角色变异，相互“越权”，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作也不会有高效率。“越权”更会引起其他领导人和群众的逆反心理，会把事情办糟。因此，关系密切，也要各负专责，照章理政。
(2)提高权力使用的自控能力领导干部防止和克服自己“越权”唯一的实际方法就是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。
①克服权力欲。封建权力欲意识在一些领导干部那里时有表现。他们认为，权力到手便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可以为所欲为。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种想法必须克服。
②增强自我角色意识。每个人在生活中都要扮演不同的角色。在上级面前是下级，在下级面前才是领导；“上朝理政”是领导，权限以外只是普通工作人员，而在社会上则是普通公民。这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。
③在权力范围内活动。任何领导干部的权力都是上下有限、左右有度的。领导干部要明确自己的权力极限，不要超越范围，而应该只在权力范围内行事，一心一意干好自己本职工作的事。当然对一些事关大局的原则问题，也应当及时指出并采取措施纠正。这和解决越权、合理用权是不矛盾的。领导干部如此用权，才能在具体事务中心平气和、胸有成竹、高屋建瓴地做好领导工作。
4. 明确权限，防止下属越权
领导工作的职、权、责范围不明确，就容易造成下属越权。领导干部对此要及时纠正，但要掌握纠正的艺术，既要严肃批评、积极补救，又不伤害其感情，挫伤其积极性。
一般从下属方面看，其“越权”现象有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。领导干部要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法与艺术。
(1)防范下属越权的方法①明确职和权的范围。权力是适应职务、责任而来的。职务，是领导干部一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”：
“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”
是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”
现象。这就必须明确职责范围。
明确职责范围不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制订实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，还要明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
②进行一级抓一级的教育。除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都是作为系统而存在的，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的。系统之间能否有效地运转是由其层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍、产生矛盾、出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动地请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩、见难就退、见险就躲、推诿拖拉；也不能固执己见、各行其是、擅自做主、独往独来。对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
③主动为下属排忧解难。领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。领导干部要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
(2)纠正下属“越权”的艺术一经发生下属“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
①先表扬后批评。对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种“越权”的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为领导干部的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
②维持现状，下不为例。领导干部对下属“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与领导干部的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
③因势利导，纠正错误。有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，领导干部就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
