④产生对立的原因为何？事出必有因，如果能找出具体原因，就能对症下药，消除对立。
⑤对方的真意在哪里呢？努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。
⑥真的不对立不行吗？如果是会影响组织利益或规章制度上不允许的重要事情的话，就必须断然予以否定。但是，如果为了微不足道的小事而对立，则是件愚蠢的事。
⑦互相对立对彼此有什么好处呢？如果能不只考虑私人利益，而以更广泛的观点来思考的话就好了。不好的人际关系不只损害到自己，我们也要为对立而造成别人不愉快的那些事情负责任。
(2)以情理避免冲突不良冲突往往伴随着情绪上的对立，如果一个人和你有意见冲突，对你无好感，你就是搬出最严格的逻辑学也无法使他同意你，因为情绪已遮蔽了他的理智。一个人一旦有了自己明确的见解，他是不会被迫改变自己意见的。但如果我们首先诉之以情，缩短感情的距离，诚恳谦虚地诱导对方，就可以使他们改变主意。
(3)以冷静思考妥善解决在组织内部，上下级或同级之间对于解决问题的意见不同，或自我意识太强，都有可能引发争执。若团队久经磨合，大家坦诚相见，则争执有利于鼓励不同意见。但在很多情境下，事实往往不能如愿，争执常常会发展为争吵或冲突。如果发生这种情况，请从以下问题人手，思考解决问题的办法。
①为什么会变成这样--找出对立的原因。
②为什么自己要那么坚持--试想这是不是值得钻牛角尖的小事呢？
③对方为何要如此坚持--是为了名还是利呢？努力找出原因。
④自己的主张真的正确吗？下属如此坚持自己的意见，是不是因为自己的主张有缺陷？有必要固执己见吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？
⑤自己的表达方式是不是有问题？即使自己是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了下属的自尊心或让下属很没面子。所以要改进自己的沟通方式：
⑥即使说不过别人，也绝不表示你就输了。事情常常是，若反而拼命反对对方的言论，不过是白白浪费时间而已。
⑦把下属当成敌人后，会变得如何呢？无时无刻讨厌着对方，但想想看，这又能给双方带来什么好处？
⑧要怎么做才能平息争吵？可以试着改变说话方式，承认对方的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。
⑨想办法给对方一个台阶下，或者自己找一个台阶下，若双方都明白对方想退一步的话，往往会产生好结果。
2. 把人际冲突消灭在萌芽状态
激烈的矛盾冲突往往都有一个积累、发展、释放的过程，领导干部在处理这种人际冲突时，要尽可能冷静情绪、疏通引导，以怒制怒只会适得其反。当然，最好是将冲突消灭在萌芽状态。
组织内各种人际关系冲突，主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式诸方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突会给正常的组织秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负效应影响。
领导干部要在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点、切身利益的具体项目、道德方面的某一行为倾向、情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
当人们普遍就所关心的问题产生了较偏激的反应时，就会形成一种明显的对抗心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就会对有关领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导者如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导者必须从理顺情绪人手，疏通宣泄渠道。
当然，矛盾和冲突发生后领导者要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重、事态可能被扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
领导工作中，矛盾最突出影响最强烈的往往发生在领导集体中。主要领导干部若不能有效化解其班子内部冲突，其后果会很严重，甚至直接导致整个组织的工作混乱。作为…个领导集体，领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和言论也是在所难免。这些意见和议论会通过各种渠道传人主要领导干部耳中。对于传言，特别是班子中一个成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查再酌情处理。不作隔阻、急于沟通，只会增加成员的间接隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心理，会向主要领导干部吐露一点情况，纯属私人事务。作为主要领导干部应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布，否则，会伤害班子成员的感情和形象，隔阻反而有利于工作和团结。
主要领导干部有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导干部交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导干部与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题引起成员间的纠纷或意见。
3.处理反对意见的六种方式
领导干部在用人、管人、决策、指挥过程中，始终处于各种矛盾和冲突的旋涡之中，反对你的意见肯定不绝于耳。领导干部在处理反对意见时，更需要智慧和方法。
总结成功的经验，一般可采用以下六种方式：
(1)倾听法利用倾听技巧，领导干部可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点。
倾听并不困难。倾听的主要原则有以下四个：
①沉默是金。让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着想打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。这样，领导干部才能知道他抗拒自己的真正想法。
②认同回应。适时对对方的话表达你的认同，可以使对方很安心地说出真话、实情，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。
③设身处地。真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。
④用心去听。去除来自你思想、情绪和感觉中的所有杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。如此，领导干部的倾听必收事半功倍之效。
面部表现出尊敬、惊喜、欣赏等真实、自然的表情。这种倾听法很快就会变成领导干部的领导魅力的一部分，只要熟练地运用这种充满善意的倾听技巧，领导干部将在处理反对意见时更能得心应手。
(2)感受法“先处理对方的心情”，这种手法就叫做感受法。领导干部可以向对方说：“我能够体会您的立场。”或者说：“我可以了解您的感受。”领导干部这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感。如此，领导干部就能在反对意见尽消的情况下轻而易举地再进行组织管理了。
(3)不理会法发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时，领导干部可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。
有一点要特别注意的是：要是对方重提老问题，就不可再等闲视之了。
(4)反问法当对方反对意见不明确时，领导干部可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。
(5)反弹法将对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。反弹法又称为“将计就计法”。
运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来。在陈述说理时，领导干部应当避免讥讽反驳，而须以婉转缓和的语态来表达，才不至于弄巧成拙，丧失良机。
(6)比较法领导干部可以运用“富兰克林平衡表”来进行比较以说服对方。在一张纸中央画一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，领导干部尽量写上全部的优点，并列出对方提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常很快就能说服对方同意自己的观点。
4. 运用沉默的方式缓解矛盾
对于一个领导干部来说，沉默是处理组织内部矛盾关系的智慧金诀。领导干部正确地运用沉默的方式，在处理激烈冲突中，有时能收到意想不到的效果。
在领导干部批评下属时，适当的沉默可能起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当领导干部批评他人时，那人一定情绪相当激动。他也许不但不虚心接受意见，而且还会反唇相讥，使出浑身解数为自己开脱。
这时最好就保持沉默吧，请相信，领导干部的无言是对当事人的一种威慑。这既显示出了领导干部宽广的胸怀与大度的品格，又使对方觉得自己始终是一个打破宁静的破坏者，他的态度也会就此改变。
作为领导干部，沉默并非是对错误的迁就，而是在提醒对方，冷静才是解决问题之道。在无声的“战场”上，越是带有强烈的进攻情绪，越是会被周围的人判定为事端的挑起者。
沉默金诀其实也是高明领导干部缓兵之计，也许领导干部最不愿意看到的就是组织成员之间的内部争执。争执的结果是将和谐的人际关系搞得一团糟，谁还能安心专注于工作呢？而且，最终争执的双方为了寻求一个说法，也会将你--他们心中的权威者拉人其中，让你做个公断。这是不是将你置人了一个非常尴尬的境地呢？
在没经过深思熟虑之前，即便已经感觉出了“公理”握在谁的手中，你也不能立刻就表明立场，因为为了问题双方争得面红耳赤，谁都不愿意轻易让步。如果你立即就指出错误的一方，那他感情上是无论如何也受不了，自尊心受挫折不说，就是你的英明决断也会被他认为是你有意的偏袒。
适当保持沉默，在争执的双方失去了精神上的兴奋、精疲力竭之后，再发表意见。
领导干部的沉默使矛盾趋于缓和，当人们争辩得不可开交的时候，看到身边有位静观的领导干部，他们也许会后悔于“丑态百出”的激烈交锋吧？因此，领导干部在处理冲突时千万不要忘了使用“沉默武器”。
5. 冷冻冲突，慢慢处理人际矛盾
下属之间出现矛盾激化并陷于僵局时，领导干部首先要保持镇静，不要立刻采取行动，而应“冷冻”
处理。因为领导干部的急躁情绪对于解决问题毫无帮助，有时甚至会火上浇油。
当双方争执不下时，领导干部不妨来个冷处理。不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如领导干部自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。
双方因公事而产生矛盾时，“官司”打到领导干部的跟前，这时领导干部不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰，此时谈来，双方定会在领导干部面前又吵一顿，让领导干部也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话而争论不休。这种细节的问题也委实难以证明谁是谁非。此时，不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别接见。
领导干部不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”想必经过几天的冷静，双方都有所收敛，领导干部这么一说，双方有了台阶下，互相道个歉，事情也就一了百了。
如果纯属私事，领导干部也应该慎重处理，切不可袖手旁观，因为两人私事上的矛盾会直接影响工作，也要分别召见两人，但要和处理公事不同。
对于他们之间的私事，领导干部没有必要“明察秋毫”，判定谁是谁非，有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情越闹越大，定会影响公司的整体工作。
这时领导干部不妨说：“我不想知道你们之间的那些事，但基于工作我要求你们通力合作，不容许工作受私事影响，希望你们清楚这一点。”
俗话说：“钓鱼不在急水滩。”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。否则，不但可能于事无补，说不定自己还会被卷入漩涡。这一切必须牢记在心。
6.必要时，不妨做一名“和事佬”
“和稀泥”、“和事佬”是人们通常对领导干部处事中庸、不愿得罪人的贬称。但在某些特殊场合，领导干部处理某些特殊的人际矛盾时，“和稀泥”往往是最适当的方式。当然，当“和事佬”也不能放弃原则，也要一碗水端平。
领导工作，表现在处理组织内部人际关系时，协调占了很重要的比例。矛盾激化时，协调的作用就更加明显。
作为领导干部，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题处理不当，一旦因公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作上就会成为难解开的结。俗话说：“明枪易躲，暗箭难防。”有人向你发一矢明箭，也足以叫你头痛的了。如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能埋下一颗定时炸弹。
身为领导干部，经常会遇到一些十分棘手的问题，除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、同事之间关系不和……都需要你去调解。
记住，在调解这些问题时一定要公正，不偏不倚，一碗水端平。在确实无法分轻主次、轻重时，领导干部最好要学会“和稀泥”，当个“好好先生”。没有必要去追查事情的来龙去脉，有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，领导干部所要做的只是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某人的态度要改善，某人应该事事以公事为重。
一个能够控制住局势的领导干部，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来调解矛盾，化解矛盾，以利工作。
总之，处理内部的矛盾，需要领导干部的智慧与艺术，解决复杂的人际关系问题，更需要领导干部加强自身能力的修炼。因为，这个工作做的好了，问题处理得圆满了，于公于私，于组织于事业都是大有裨益的。
