1991年初，宏其石“裁单”400人，其中50%是宏其石的美国公司员工。同时，把管理层次从7层减到3层。施振荣把“权力分散”策略看作是宏其6石在1990年及以后的“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为4个地区业务单位，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、市场开发以及服务和批发，几个全局性业务单位则集中力量提高新实用产品的开发和制造。接着，又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公司。施振荣的意图是：“人们在公司拥有自己的股份时，就会更加努力工作，这种策略能加快决策过程，并使公司对动态信息产生的环境适应更快”。
同时，施振荣逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。施振荣说：“这是一个由5个部分组成的概念：本地化的管理；当地股东占公司多数股份；现代化的制造技术和组装手段；利益共享和通过合资来分担风险；快餐式的营销策略。”当地股东占多数的策略，就是将宏其石集团所有海外经营机构至少51%的股份卖给当地合资伙伴，宏其石集团已经和墨西哥、巴西和泰国的合作伙伴确立了这种合资关系。看起来，将经营机构的股份售出51%或者更多，似乎是放弃了控制权。但施振荣对此有独到认识。他说：“在公司成立初期，我和妻子拥有宏其石60%的股份，但是，我知道，如果找不到更多的股东，就决不可能成为信息技术工业中的一个全球性角色。虽然现在我只拥有10%的股份，但我还是首席行政总监。要不是我放手，早在两三年前我就可能从事业上消声匿迹了。”基于这样的全局性观念，施振荣迫切希望在海内外有持多数股的当地合伙人，他认为这是宏其石集团走向世界的最好的也是惟一的途径。他说：“在国际上谋求发展的惟一途径，是找到愿意将人力和财力投入宏其石集团的合作伙伴。我认为让当地的股东占多数不仅对我们，而且对亚洲许多公司都是向前发展的必经之路。”施振荣在电脑销售中吸取了麦当劳快餐的经营思想，他说：“快餐方式是使价格降低的重要手段。”简言之，就是迅速地为顾客提供他所需要的便宜的最新产品。为此，施振荣旗下的工程师们在极短的时间内为宏其石的所有型号电脑设计了一种标准外壳，不用螺钉，就能在30秒钟内迅速将机器装好。
“快餐模式”使宏其石获益匪浅。
宏其石人将机器外壳和软盘驱动器运到全世界的专营店所在地，主机板则最后直接空运，以确保有最新技术的版本。批发商一旦得到这种价格敏感的部件就及时进行最后组装。CPU（中央处理器）、硬盘驱动器和存储芯片在当地都有来源，以满足个别用户的需求。这些模块化的部件按照标准的步骤很快就可以组装好。这种方式既节省大量时间，争取了市场，又节省了大量的费用。仅1990～1992年两年时间，宏其石的电脑库存量就减少了50%，供货周期也缩短到45天。
经过为期3年的“内改”，施老板终于引导他的宏其石渡过了难关。从1993年起，宏其石集团从复苏状态步入高视阔步的康庄大道。原已走向绝境的宏-5其石美国公司也起死回生并步入快车道，1994年第一季度不仅转亏为盈，而且自有品牌产品打入美国市场前10名。宏其石美国公司营业额的大幅度增长，对宏其石集团意义重大。1995年宏其石美国的销售额约8亿美元，占集团总销售额近30%，同时集团的另一家工厂明基公司则在监视器领域展现了一流的产销实力。
从3年阴影中走出来的宏其石集团正大步迈向21世纪。“公元2000年，集团总营业额将突破新台币2000亿元，迈入21世纪的宏其石，要在全球拥有21家股票上市公司！”
二、点点滴滴，科技处处显威力
宏其石的发展既不是一帆风顺，也不是依靠什么特别的东西一夜成功的。回头看宏其石的历史，我们看到的是宏其石人依靠科学技术知识的威力，一次次战胜挫折，积小胜为大胜、积小利为巨利的曲折发展过程。
1975年，宏其石的创办人施振荣带领荣泰的同仁研发出电子表，但这项产品与现在的电子表并不相同，它是以LED作为显示材料，而不是如今普遍使用的LCD，使用者想知道时间，必须用另一只手去按键才能显示数字，被称为“双手表”。因此，业界并不看好这项产品，认为它终将会被以LCD为显示材料的表所取代。就在LED电子表走入死胡同的时候，1976年4月，施振荣前往瑞士参加一个珠宝展（BasselShow），看到有个打火机嵌着电子表，当下灵光一现，何不试试将表和笔结合？于是，在回程的飞机上，施振荣和总经理林森便动手画起设计图，回到台湾之后，立刻在荣泰的机械工作室里，开动车床制造样本。大约两三个月的功夫，宏其石隆重推出电子表笔。
很快全台湾刮起电子表笔的生产风，单价从原先100美金，一路下滑到两三块美金。利润虽急遽趋微，却也出尽风头，当时，台湾的领导赠送外宾的礼物就是电子表笔，俨然成为台湾的代表性产品。
失败的电子表，造就了电子表笔的成功。宏其石人一直秉持这个信念，在创新的道路上，往往布满许多尝试错误的机会，但由此得来的经验却是企业培养长期发展能力的重要资产，即使一个产品遭到挫败，但是只要在过程中累积了技术实力与知识产权，往往会峰回路转，另外开出一株好花。宏其石的发展历程，一再印证这个道理。
施振荣年轻的时候，开发新产品一直是他的兴趣，从环宇时期的桌上型电子计算器，到荣泰时期的掌上型、工程型电子计算器和电子表笔，都创下台湾或世界第一的记录，为其就业历程留下了值得回味的一页。
其中，最值得一提的是，1972年成功开发掌上型电子计算器的经验。
当时台湾厂商生产电算器时，IC需靠美国，键盘则需靠日本，如果有更新型、更复杂的IC问世，键盘上必须增加按键，此时就只能等着日本厂商发展出新键盘。等待往往旷日费时，当施振荣决定研发掌上型电子计算器的同时，就必须从最关键的技术下手，于是，他便自己着手开发小型的键盘。当时，为了寻找按键和电路板之间大小、弹性适中的接触材料，他几乎跑遍台北的电子材料行，后来终于在日本找到合用的零件。结果，这个键盘不但为他获得专利，为公司赚进利润，更重要的是，降低了电子计算器开发成本，缩短了开发时间，令外型设计更多样化。因为当电子计算器从最简单的加减乘除，演进到工程型的电子计算器之后，键盘上有多达35个按键，而亚洲只有施振荣所设计的键盘可以应用。
这段历程让他深深体会到，在研发新产品的时候，总有些影响开发时间与成败的关键技术，若能够突破关键技术的瓶颈，便有掌握后续的研发能力。
另一方面，从施振荣的角度来看，当年所开发出来的产品，所需的技术并不太难，但是，把简单的构想转化为赚钱的产品，比研发工作更为复杂而重要。例如，1971年，施振荣开发出事业生涯当中的第一个电子计算器，就因为没有机会进一步改良，终究没能成为赚钱的产品。
因此，徒有创意并不能造就成功的产品，而是要不断改善产品，从挫折中学习，使产品能广为市场所接受，投入研发的心力与资源才有回收的一天。
宏其石创业之后，由于过去的经验，他们知道新产品在后期的商品化阶段，风险远比前期的开发阶段要大得多。宏其石早期财力单薄，无法负担高风险投资，于是，他们选择前半段的工作，只帮客户设计产品，后半段的工作由客户自己进行，也暂时不推出自己的商品。
有句广告词说：“好东西要与好朋友分享”。但在一般人的想法当中，和别人分享以后就不能独享利润。然而，独享利润往往也意味着独担风险。分享固然会降低自己的利润，但也会降低风险。况且，企业不会只因一个商品的成功，就可从此高枕无忧，而是要有千百次的成功才能持续生存。事实上，分享发明，往往不是利益的流失，而是创造更大的利益。
基于这样的理念，宏其石不但将技术开放给外界，并以同样开放的态度对待外界的技术。虽然宏其石是靠对外贩卖研发起家，也拥有非常多的技术，但是早期的代表性产品，却都是和别人合作或购买技术而来，“天龙中文电脑”是和朱邦复先生合作而来，“小教授1号”是以10万元向陈义诚先生（曾任伦飞电脑总经理）购买的现成软件，第一代IBMPC/XT兼容个人电脑则是委托电子所研发的。
1980年4月，宏其石和朱先生正式展开中文电脑的合作开发。在此之前，朱先生已经研究中文电脑多年，但是支持与认同的伙伴都逐渐离去，使其计划几乎到了无路可走的地步。朱先生不甘心放弃，就向宏其石购买微处理发展系统，打算自己着手开发。
然而，购买了发展系统之后，朱先生却因为不会使用设备，仍无法实行其计划。由于经费有限，时间紧迫，他便透过当时宏其石的销售工程师朱和昌（现任联讯电脑总经理），提出与宏其石合作开发。于是，施振荣和时任宏其石研发主管的施崇棠（现为华硕电脑董事长）便前往造访朱先生。
当时，朱先生有两个构思，一个是输出技术“向量组字法”，一个输入技术“仓颉字母法”。施振荣对“向量组字法”兴趣甚高，这项技术可以64K字节（Kilobyte，K为kilo的简写，即一千）的硬件设备造出三万个中文字，足以满足中文字体的需求，而它所需要的储存容量，仅为其余输出技术的十分之一。施崇棠也认为可行，于是，他们就开始进行这项合作。由宏其石负担开发费用，产品利润双方分成。
经过工程师努力拼搏，五个月之后“天龙中文电脑”研发成功，推出之后相当轰动，台湾的电视新闻特别报导了这项产品。该产品还获得了台湾产品设计的最高荣誉。
为了推广仓颉输入法，宏其石大规模投入消费者教育活动。除了连续举办读者“拆字游戏”的中奖活动外，还在资讯周的电脑展时，花费70万元举办中文输入比赛，使这种完全陌生的输入技术，逐渐为大众所接受并广为使用。
但当第一位顾客从板桥前来宏其石，指名购买天龙电脑时，因为客户需求问题必须有软件配合才能解决，但是因为宏其石无法提供软件，这笔生意当然就做不成了。结果，天龙的名气是打响了，但是却没有业务。天龙中文电脑的叫好不叫座，足可作为研发人员的借鉴。纯从技术的角度来看，开发出“先进”的新产品其实并不困难，但是，要做到好用又便宜，让消费者可以用合理的价格，买到方便好用的产品，才是真正的挑战所在。
虽然天龙电脑最后并未成功，但是“仓颉输入法”却被广为使用，并成为产业标准。
宏其石早期能够在产业界快速崛起，不单是产品本身的因素，对于技术文件所投入的心血也远超过许多同业。
1986年，德国AEG集团旗下的一家子公司要寻找厂商生产，当时安迅电脑（NCR）与宏其石都想争取这笔生意，虽然安迅在德国生产，价格较高、产品也不及宏其石，但是最后客户仍选择安迅电脑，主要就是因为技术文件。
对客户而言，厂商所提供的技术文件若做得好，才能够提供客户有效的服务。这件事情使宏其石加强了对技术文件的投入。为此，宏其石特别从联合报系的英文媒体——经济通讯社，找来担任记者的李崇泉，专门负责技术文件部门。为了编写道地的英文文件，除了雇用在台美国人之外，特别从菲律宾招聘近十位工程师负责这项工作（宏其石是当时台湾雇用合法菲籍劳工人数最多的企业）。由于长年的投资，宏其石在技术文件方面的成就一直领先台湾其他厂商，现在除了英文之外，还具备编写西班牙文、德文技术文件的能力，这对拉丁美洲与欧洲市场的开发，有绝对的帮助。
对台湾电脑厂商而言，外文技术文件不仅与新产品在国际间商品化的成败与否有关，而且是厂商的瓶颈所在。宏其石致力于这项工作的成果，再度印证“突破瓶颈、挑战困难、创造价值”经营哲学的胜利。
近几年，产业升级已然成为台湾当务之急的工作，而研究发展正是其中最关键的课题。但是根据调查，台湾民间企业研究发展的经费，不到营业收入的1%的比例，较之美国与日本都低许多。投资偏低，转型的速度自然迟缓。
事实上，比起行销、库存与营运成本，研究发展的费用是很低的，研发花的都是小钱。因此，宏其石对研发的投资始终不遗余力。企业投资研发并非难事，研发工作的困难在于如何评估、找出具市场潜力的产品，并制出成熟的商品，这是比技术更重要的工作。因为每个研发计划都是一个系统，当中包含许多无形的经验，例如可拟量生产的程度、品质的稳定度、成本等等，它们是技术的“可行（enable）能力”，是书本上学不到，是必须通过实际投入才能逐渐培养的能力。当企业拥有这些能力之后，还必须掌握两个关键条件：方向和时机，就是朝什么方向进行研发，以及在何种环境与时机着手最为恰当。而这两个条件的掌握，更需要专业与经验的累积。
宏其石非常重视研发，但从不计较研发计划执行的成败，真正在乎的是同仁有没有从中累积经验，有没有学习的心。研发失败，可能是因为经验不够，也可能是因为整个大环境的技术水准并不成熟，所以不能马上商品化。但是如果能继续累积能力，当客观环境条件成熟了，自然能够转换成赚钱的产品。
从长期的眼光来看，研发能力的储备，远比单一计划的成败重要得多。
1984年，宏其石刚刚推出第一部16位个人电脑，当时宏其石投资美国硅谷的日技高科技公司（由关系企业宏大创业投资所投资），为了借重日技既有的科技实力，便派出一个六人小组远赴美国移转技术，进行工作站的开发，但是计划失败了。有了第一次的取经经验，两年之后，同一个团队再次到美国，任务是开发32位个人电脑，这一回，宏其石领先IBM推出32位电脑。
1991年，宏其石投入巨资，开发了以每秒可执行数百万条指令（MIPS，MillionsofInstructionsPerSecond）的微处理器为核心的RISC（精准指令集计算，ReducedInstructionSetComputing）个人电脑，并于1993年推出，结果因为配合的软件不够，在市场上遭遇失败。1995年底，宏其石重新整合技术，利用英特尔的Pentium晶片，卷土重来，推出新一代高性能、低成本的支持系统。
