系统思考理念，有具体的系统基模和模拟训练软件，可以使人动态仿真地改变自己侧重局部、眼前思考的局限性。从对现状只做反应转为根据现状创造未来。系统思考有三个关键：不断增强的回馈，反复调节的回馈和时间滞延。许多因小失大、贻误全局的错误往往是由于缺少跟踪、反馈、汇报及调节而做出的轻率决策。领导者若能从制度及非正式规则上强化这些环节，从信息上辅助执行者的判断，从理念上教导团队成员的全局观，则能大幅减少决策失败、执行不力的风险。不断增强的回馈是指让我们设想一个行动出来后的预后变化的估计，与相关方的模拟互动，反复调节的回馈是在这个基础上的方法和做法的调整，时间滞延是指我们设想行动的后果在未来会有什么变化，并用新语言来对变化进行模拟和预测，通过一系列基模把现实中大量非规范的、不可重复的现象放到大系统中进行考察、演示，培养领导和管理者系统思考的观念。
学习型组织模块之二——自我超越。自我超越来自于宗教的顿悟理念，这里的意思是组织通过一系列的设计环节，让人在不断澄清并加深个人的真正愿望的基础上，引导成员自觉使个人愿景与组织愿景相互一致。
自我超越要把握两个关键点。第一，自我超越是组织设计的。常态中人们往往直接考虑的是我要做什么，这对我有什么好处，从而决定自己的态度和时间精力的投入程度，因此个人目标与组织目标执行起来往往是分离的。要达到两者的一致，组织应搭建一个沟通和坦诚的平台与渠道，如通过座谈、内部网络、业余组织活动等方式让团队成员畅所欲言，把个人的愿望说出来，倾听并整合大多数个体的需求。关键一是要排除个人的各种顾虑，让大家敢说话、说真话；二是特别要注意引导个人意识到长远利益对眼前利益的超越、全局利益对个体利益的影响，从而学会适时搁置眼前利益与切身利益，意识到利益点的相互之间的配合和沟通的重要；三是进而引导个人认识实现目标的组织因素和组织作用。这里的核心在于区分表面需求与深层需求，探索、明晰个人的真正愿望。第二，切忌将领导者自己对现状判断所形成的组织愿望直接、简单地强加给整个群体。它要求领导者改变把下级当做机器，“我说你做，我打你通，我按按钮你运转”的这种表层关系，创造条件让下级不断澄清自己个人的愿景，充分发表自我的立场。再巧妙地整合个人愿景提升为组织愿景，让大家觉得“这就是我想要的”。这就是学习型组织与传统组织最截然不同之处。
学习型组织的模块之三——改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，左右着个体对世界、社会、企业、领导者的价值判断，深刻地影响个体的行为模式。在具体工作实践中，个体心中的道德边界及衡量尺度决定什么可以做、什么不可以做，决定了“精益求精”还是“及格万岁”的心态，也决定了个体工作绩效的优劣乃至影响组织业绩。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的第一步。领导者首先要检查自己的观念模式与变化相不相容。从大势与现状的对照中把握变化的趋势与时机，克服自己的误区。人的心智模式主要是由经验形成的。人们在实践中根据成败得失决定自己面对未来情况的抉择，奠定自己的言行举止规范。然而，经验是最好的老师，也可能是最大的桎梏。面对变化的世界，过去的成功做法，未来未必成功；过去失败的做法，未来未必失败。一个善于把握市场商机的人，在我国上世纪六七十年代可能会因犯“投机倒把”罪而被关进监狱，在上世纪八九十年代他却可能成为崭露头角的企业家。固守经验本身就是一种死板的心智模式，在创新与超越创造价值的年代，领导者的心智模式往往需要善感、善悟与善变。
在这个每天都在变化的世界里，我们要随时审视自己源自于过去的经验，对现状的变化要有敏感的触觉，对反映未来变化的趋势性现象要有深入的解读。人改善心智模式在过去一般是在非常时期，个人遇到大喜大悲的事情、环境发生重大变动、个人命运遇到重大转折时对自己的观念、行为进行的反思、调整。今天我们要常怀“空杯”心态，不断创造机会使自己“归零”，沉到底处看世事沉浮。
学习型组织的模块之四-——共同愿景。共同愿景是组织群体共同的远期的愿望，大家愿意努力达到的图景。共同愿景越是激励人心，领导者的牵引力就越强，学习型组织的障碍和成本就越低，创造的价值就越大。学习建立“共同愿景”的关键是放弃愿景总是由高层宣示，或者是来自组织制度化规划过程的传统观念。
建立共同愿景要善于通过群体互动聚集个人愿景，必须启发组织群体每一个人内心的真心意愿，使人们“向内看”，发现自己真正的目标。而不是领导者简单地把自己个人的意愿强加给群体。所以，共同愿景是在群体互动中逐渐形成的，要在群体互动中完善每个人的个人愿景，而后建立共同愿景。
学习型组织模块之五——团队学习。学习不只是业务的培训和升级，不只是咨询外脑的引入，更在于领导者要创造机会让下级说话，倾听他们的声音，与被领导者一起互动共同达到对目标和任务的共识。组织中每一个人的智商都在120以上，为什么有时候集合在一起，整体的智商却只有60多一点？团体学习告诉我们应该如何去避免这种困境。它主要包括“深度会谈”与“讨论”这两种运用。“深度会谈”要求先暂停个人的主观思维，用心聆听、体悟别人的看法与想法，听到它心底的声音。“讨论”则是提出不同的看法，激发交锋，在争论中升华对问题的认识。
学习型组织的五大模块，各自的功能指向不同，他们之间又有着内在联系，系统思考是履行其他模块的基础，只有展开视野全面考虑问题，才能达到在学习中工作的目的；自我超越是在系统思考基础上，突破自己对个人愿景的认识，它与改善心智模式模块，是从不同侧面，克服旧有的局限和定势，共同愿景是在前两个功能模块达到的基础上，达到个人愿景和组织愿景的统一，团队学习是贯串前四模块始终的一种协助达到目的的方法。另外，学习型组织的一些重要观点也是我们在构建网络组织过程中需要不断融会贯通的，例如，学习速度要大于变化速度；学习工作化，工作学习化；学习力是组织的重要能力；在学习型组织中，领导者的角色是设计师、仆人、教师，等等。
案例 解析
宋江凭什么当领导
宋江，面黑，身体较矮，可谓其貌不扬，官当的也不大，为何梁山一百零八将的兄弟愿意跟着他，推举其为领导者？有以下这么几点：
首先，讲义气。宋江号称“及时雨”，讲的是他仗义疏财，扶危济困，“ 排难解纷”、“ 扶人之困”等，在民间宋江是一个喜欢做好事、愿意做好事的热心人，无论是在家庭伦理上还是在社会关系中他以自己的作为赢得了大家普遍的认可。
其次，动之以情晓之以理。《容与堂刻本水浒传》沙弥怀林述语有“若夫宋江者，逢人便拜，见人便哭，自称曰‘小吏小吏’，或招曰‘罪人罪人’的是假道学真强盗也，然能以此收拾人心，亦非无用人也。当时若使之为相，虽不敢曰休休一个臣，亦必能以人事君，有可观者也。”一个感性谦恭的领导往往能博得人们的同情和体谅，万事不求人的理性面孔反倒有距离感。
再次是给大家带来了价值和希望。虽然老宋上梁山时只是二号人物，可他竟然能够提出“替天行道”这一伟大的口号，确实是给大家带来了希望。虽然梁山众好汉们大块吃肉大碗喝酒论称分金等生活是很自由自在，但是众好汉心里都似明镜般地明白，咱们干的是强盗是土匪，始终不是什么好的职业。可当宋江提出了“替天行道”以后令大家眼前一亮，虽然打家劫舍继续干，可现在是替天在打劫了，既然是代表上天了，那么所做杀人放火的勾当也就是正义的了，大家在心理上也就没有什么负罪感了。
最后是内部协调和激励。宋江善于分配权力，当他当上了梁山的第一把手以后，面对着是一群杀人不眨眼的家伙，如何确立自己的领导威信可是非常重要的。所以才会出现天罡星与地煞星的一百零八排位。这也是宋江的假借天意的价值激励。那时候的人比较相信天，所以宋江才会将这排名假手于天。好汉们都想，既然是上天的安排，那我们也不能去反对了。何况这样的安排确实也有一定的合理性。这样做不单确立了宋江的领导地位，同时也使避免了梁山好汉间的内讧。
水浒中的宋江，身材不高，官也不大，为何能在晁盖身死后迅速成为众梁山好汉的首领？一百零八将的兄弟为何愿意跟着他？就是因为他让跟在自己身边的人体验到自己的价值。
宋江，人唤“及时雨”，这三个字的绰号，体现出他价值激励的天才。在各种不同的情况下，他总是善于给别人最需要的，对官员、皇帝他动不动口称小吏、罪人给忠；对一起造反的兄弟他给义；在《水浒传》中你要的例子比比皆是。网络时代随着文明的发展，人的平等、自由的需求，对个性化、多样化的追求更加凸显出来，我们可以从《水浒传》中对宋江的行为体验学到很多东西。网络时代是从历史发展而来，吸取历史价值激励的精华是我们面向未来的很好的借鉴。我想起网络前卫马云的领导行为以及在江湖被封的“十八罗汉”团队，在一定意义上看得出来受《水浒》中宋江很大的影响。
工业时代把政府和军队的组织智慧引进到生产单位中来，把科层制组织推行到极处，形成了稳定而又高效的金字塔组织模式。同时也把权力控制人的手脚直接创造价值推到了一个辉煌的顶点。进入网络时代，当创造价值的方向由整合手脚为主漂移到整合大脑为主时，这种组织形式的局限越来越明显了。它能适应固定的模式，却难以适应变化的模式；只能达到上对下控制的目的，却难以达到下对上的互动；只能实现上对下的命令，却难以达到部门与部门间平行上下左右的沟通。我们越来越明晰地感觉到这件工业时代形成的“旧衣服”已经成为我们整合脑袋、创造新价值的阻碍，已经到了该换一件“新衣服”的时候了。
在现实的需要面前，对网络组织的探索应运而生。无论是组织变革的强烈呼声，还是组织再造的一系列研究，比如对组织文化的管理模式、组织沟通新渠道的探索，特别是学习型组织的出现，都体现了人们对新组织研究的突破。怎样在快速变化的过程中，使“营盘”也活起来，使组织中的每一个大脑，都在扁平化的环境下创造组织的价值，形成沟通流畅而又不越矩的新局面？这是面向未来组织创造价值的趋势。
工业时代通过制定一系列的制度规范，把原本要高级人才才能操作的复杂的事情转化为一般人员经过简单训练就可以完成的动作，从而像巫师呼唤魔鬼一样把财富从地下呼唤出来。进入网络时代，制度带来价值的方式悄然发生了改变——不仅是通过制度控制产生价值，更重要的是通过制度引导创造价值。
