制度在过去是控制带来价值，而今天我们更为关注的是制度如何通过引导带来价值。引导、沟通通过制度的设立让每个人、让每一个被领导者在工作过程中不是感觉到被束缚，而是感觉到自己努力的生命价值和意义。这是制度在网络时代中间“抱出小孩，倒出洗澡水”真正的价值所在。要实现鲤鱼跳龙门，进入到制度引导创造价值的新阶段，必须认真体验一个字——“玩”。
记得在1984年，当我还是省委党校的一名讲师的时候，学校安排我去县委书记班上一堂领导学的课。虽然我当时所有的经历就是当过七年的农民、读过四年的哲学，而没有任何领导经验，但人在心虚的时候总是更迫切地希望证明自己。所以当地、县委书记班的班主任碰到我问我“明辉，马上就要在地县委书记班上课了，你准备的怎样？”的时候，我回答说：“玩玩呗！”他一下子脸色变了，说：“给地县委书记班上课怎么可以玩呢？”当时我十分尴尬，虽然这件事已经过去了将近三十年，但是在我的大脑中印下了很深的痕迹。我就反复地问自己，当时我怎么会说“玩”呢？这肯定是不对的。但是回过头来想一想，我当时为什么会说玩呢？真实的状态是，一下子踩到这么高的平台上，我心虚了。体验当时我不自觉的理念，那时我觉得只有全力以赴同时又是空杯的状态，我才能对得起三十几个地县委书记正职来听我一个单位时间的课。
“玩”出制度的沟通和引导价值，意味着面向未来，制度的创新和引导作用往往工夫在诗外。原来文化是文化，今天文化也成为一种整合人心的管理模式。所谓“玩”，就是不要拘泥于过去的思维定势，不要受形式与规则的束缚，保持一种好奇心态去探索这个世界，用思想和智慧的活化来改造我们的世界。
网络时代与工业时代制度产生价值的最大区别就在于，工业时代是控制到位产生价值，网络时代是引导到位产生价值。怎样突破历史留给我们的制度产生价值的桎梏，探索面向网络时代制度产生价值的关键？
我们还是要从实践中已经成熟的管理模式去进行探索。在工业时代向网络时代过渡的过程中，现代管理理论面向未来的突破在于除了学习组织以外还有一种典型的组织文化管理模式。
在中国这样一个“奔驰车与拖拉机都在高速公路上奔跑”的极不平衡的社会里，西方的理念得到完全认同的并不多。文化的价值观导引是认同的理念之一。中国共产党在价值引领上提出了“社会主义核心价值体系”引领中国面向网络时代的价值观。从制度层面体验这一点，我们要认真分析这种新的管理模式对面向网络时代制度“小孩”的建设带来什么启示与意义。
组织文化管理让文化也成为一种整合人心的管理模式。为什么企业要引入组织文化管理？本源就在于企业管理者意识到控制并不是万能钥匙，控制得了手脚却永远控制不了思想。组织文化的引入让管理者放松行为的控制，握紧思想的引导，尝到了组织成员更认同组织、更理解领导者、对组织成员更放心的“甜头”。
组织文化的管理模式核心是价值观问题。所有的咨询公司到企业拿单的第一步是先问董事长内部是否方向高度统一、意见高度统一，董事长通常回答“高度统一”。然后咨询公司发一个量表问企业五年以后的目标是什么，现有资源整合的突破口在哪里，如何实现人才的吸引、招聘与培养、产品如何得到社会的认同，这些调查出去后，高管与中层人员得出的答案一定是五花八门，与董事长说的“高度一致”并不吻合。这就是所有企业咨询公司拿单的诀窍。为什么企业愿意出钱去做价值观的一致？大家看到行政程序表面一致的局限性，思想的统一不在于口头的赞成，而在于企业的关键人物具有企业发展共同的使命感、价值感，即价值观的一致。
价值观的统一必须有制度的保证。集体研究、集体探索、共同认同是企业发展高层制度的必备条件。组织文化的管理模式如果仅仅停留在价值观的探索上是毫无价值的，必须通过企业的经营理念、管理理念的一系列制度去保障价值观的执行。这就是企业从管理到奖惩激励一系列网络时代的制度重新审视的必要性。
这种价值观贯彻还必须落实到员工的行为上，对员工不可以做什么，工业时代已经有了一系列非常成功的经验；对员工可以做什么，行为的激励特别是价值激励是组织文化管理模式给制度建设带来的新课题。组织文化的第三层面是标识。今天所有的跨国企业和面向全球的企业在制定标识与口号时，都走了一个共通的趋势，即客户导向。
2011年是全球老牌企业IBM的百年大庆，IBM的文字符号标识很简单，就是服务。福建最大的企业集团——厦门建发集团整合标识也非常简练——“让你大于你”。
这些企业大佬面向网络时代致力去做的是不断地提出符合自己理念的、客户眼球会亮的新的价值点，不断整合内部资源，使这种简单的价值、简单的理念形成企业内部每个员工的核心价值观。
组织文化的管理模式是在制度遇到瓶颈以后求助于思想与价值观的整合。当价值观不一致时，哪怕有严密的制度，总会有空缺和漏洞导致分裂和失败。美国管理学家法兰西斯曾说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过组织文化的设置而做到的。”当人们价值观一致时，整合与互动创造最大价值。组织文化的管理模式以共同理念与价值观引导个人与企业高度融合，是面向新世纪、进入网络时代以后创造价值的新模式。
所谓“制度是山，文化是水；山有形而水无形，有山必有水，山有多高，水有多深。”制度如山一般，是有形的、刚性的，往往以规章、条例、标准、规定、指标、责任制等形式表现出来；而文化如水，是无形的、柔性的，是一种精神状态，往往通过有形的事情、活动反映出来。今天我们要善于用水的柔性去做山的实施，用山的引导去发挥水的威力。
组织制度是一种外在的约束，是硬性的调节；而组织文化是一种内在的约束，强调的是员工的心理认同，外在的约束通过内在的约束起作用。当制度内涵未得到员工的心理认同时，制度只是管理者的“文化”，当制度内涵已被员工心里接受并自觉自愿遵守时，制度就变成了企业所有人的组织文化。
如果说工业时代是通过外来强制性的行为规范达到价值点，那么组织文化管理模式的核心点就在于，由理念打通到行为。通过理念让人们自觉自愿地去体验、一层层地深入，通过价值观的调试，形成是非对错的判断，然后由内而外地改变自己的行为，从而为组织创造价值。这不仅是个人认同，还形成一种群体氛围。组织文化管理模式通过一系列制度的引导点让理念变成行为，有以下几个环节：
第一，理念到底是什么？任何一个组织要靠文化去引领员工共同奋斗都必须有一个清晰的理念。这是基于组织战略提出的全体人员努力的方向，也是组织的核心价值观。例如，中国这一代的领导集体提出的以人为本、和谐社会、科学发展观就是这样一种核心价值观。
第二，理念如何用深入浅出的形式表达出来？不是干巴巴生涩的文字，如实现多少产值、多少营业额，而是类似毛泽东“打土豪、分田地”感召人心的理念。
第三，理念的实施要有框架。任何一个理念变成现实一定是系统操作的结果，并不是一炮打响的简单结果。框架就是制度评判的标准，不可比较的工作中是否有一些理解和沟通的共同价值点，以价值点定制度，而不是以分类的目标和责任定制度。
第四，流程引导。一件事情要做成，流程让我们把过去明显是错误的东西排除掉，开放式的流程给我们留下了操作的空间，不是生产线上的工人每个动作都必须在精确到毫秒的时间内完成。流程要做到KPI（关键业绩）指标管理，即要达到几个关键的点。
