一个正在过时的理念
21世纪的头10年，企业社会责任理念的发展势如破竹：公司抢着接纳它，批评者被当作怪异者及不可理喻者遭到驳斥。但在近两年，这种势头被遏制。许多公司对2008~2009年经济衰退的应对措施是，采用专注旧式的单一底线。花旗集团的慈善机构将预算申请从2008年的9 000万美元削减至2009年的约6 000万美元（纳税人可能会相当疑惑为何该银行让资金流失而不是用它来偿还政府债务）。福特公司的慈善部门削减了40%的开支，公司也奉行更严苛的管理。贝恩公司对管理手段的年度调查揭示，三个被长期认为与削减成本有关的（有时被认为是粗暴的）管理手段回到了管理流行榜前列，分别是标杆管理（第一位）、外包（第五位），还有企业流程再造（第八位）。
英国石油公司墨西哥湾漏油事件在企业社会责任问题上扮演着相当重要的角色。英国石油公司一直是企业社会责任的全球领导者。2000年，该公司发起了一场耗资数百万美元的宣传攻势，将自己的形象重新塑造为石油领域的欢乐绿巨人，它创造了一句新格言—“超越石油”和一个新标志—一朵黄绿相间的太阳花，以及大量关于“企业可持续性”的公文。英国石油公司的品牌知名度从2000年的4%飙升至2007年的67%，并且被认为是世界上最具“环保意识”的公司。
与此同时，1995~2007年一直担任该公司首席执行官的约翰·布朗摘取了企业界最具“社会责任”企业家的桂冠。他撰写了介绍英国石油公司履行企业社会责任的华丽报告，发表演讲讨论了“企业取得商业成功的同时，也需要成为好市民”，并主动拥护托尼·布莱尔及新工党的政纲。而这一切都没有以牺牲其商业上的成功为代价，至少看起来是这样。他主导了英国石油公司的快速扩张—最引人注目的是对美国石油公司阿莫科（Amoco）的收购—并且将英国石油公司的市值提升了10倍。他连续4次赢得英国“最受人尊敬领袖奖”。
然而，墨西哥湾漏油事故是企业社会责任的灾难，也是英国石油公司的灾难。事实上，布朗勋爵因性丑闻于2007年被迫退休，他的继任者托尼·海沃德尝试使公司重新专注于基本面。然而对公众而言，英国石油公司是企业社会责任的化身。因此，事故出现后“超越石油”的口号变成了被人玩弄文字游戏的模板，黄绿相间的太阳花变成了企业伪善的同义词。
墨西哥湾漏油事故的灾难强化了左派对企业社会责任只不过是一种“漂绿”手法的论断。如果你监测这个“欢乐绿巨人”一段时期，就会发现它是商界最不讲道德的石油公司之一。英国石油公司在国会听证会上把卫生安全条例妖魔化为“过度监管”，并几乎排他性地只关注化石燃料：2010年第一季度，它在化石燃料方面获得730亿美元的收益，而在可再生能源方面只获利7亿美元。然而墨西哥湾漏油事故只是一系列灾难事故中最大的一起，这些灾难事故还包括发生在得克萨斯城一家炼油厂的爆炸事故，该事故造成15名工人死亡，170名工人受伤。
对英国石油公司伪善行径的愤慨，直接影响到了非政府组织与公司之间的同盟关系—这种同盟关系是由企业社会责任促成的。那些以各种各样的方式—接受其慷慨捐赠或者在环保政策方面向其建言献策—与英国石油公司进行合作的非政府组织，遭受到了一连串的批评及投诉，其中一些批评来自业界最大的组织，诸如自然保护协会和环境保护基金等。而那些拒绝与魔鬼聚餐的非政府组织，诸如绿色和平组织，因其高瞻远瞩而备受赞许。一大片“非政府组织社群”在这次挫败中得出结论：它们需要与企业界保持更大的距离，部分原因是它们不想与下一个企业反派角色一道被捉奸在床，但主要原因是它们认为这种“双赢”模式已经丧失了光泽。
然而这次灾难事故也加强了右派的论断：企业社会责任绝不是要保护英国石油公司免遭指责，它实际上是在制造更激烈的批评。保守派指出，企业社会的保险单已经变成一张控诉书，他们同时也抱怨企业社会责任已经成为脱离现实商业的奢侈品：如果公司将那些用来重塑自身形象以改善经营状况的资金用于投资，那么也许公司从一开始就不会令自己陷入困境。整个事件中具有讽刺意味的是那位倒霉继任者海沃德耗费了上任的头几个月时间来默默地淡化企业社会责任，试图使公司重新专注于基本面。“英国石油公司的利润是靠那些每天穿着高筒靴和工作裤、戴着安全帽和防护镜，在野外某处转动着阀门的工作人员赚得的，”他宣称，“而我们似乎已经忘了这一点。”
企业社会责任的另一面
企业社会责任显然缺乏其拥护者所想象的创造奇迹的力量：公司管理中各种乏味的必要权衡，不能够期望通过挥舞企业社会责任这根“双赢”魔杖来避免。然而，无论批评家如何高声抨击，无论经济陷入多深的衰退中，企业社会责任都不太可能完全消失。
在西方公司最重要的“战争”之一—人才争夺战中，企业社会责任仍是一个有用的工具。许多最理想的求职者，尤其是千禧年一代，他们的工作动机除了金钱以外，还有“工作意义”。确实，他们想要过更好的生活，但他们也想帮助改善世界。（戴维·布鲁克斯杜撰了“中产阶级波希米亚人”一词，用来概括在职业领域普遍存在的那种资本主义与反文化价值的混合体。）对某些人而言，一个有创造力的企业社会责任项目可能是达成交易的关键，而对企业社会责任漠不关心则可能会破坏交易的达成。
处于新兴市场的公司将会发现企业社会责任在更加关键的战争—对抗混乱的战争中也是一个有用的工具。新兴国家的特征是“制度真空”（借用哈佛大学商学院塔伦·康纳的措辞）：政府不能恰如其分地发挥作用，市场充斥着漏洞、混乱，你要做的每一件事都充满了威胁，比如官员贪污腐败或者不称职，学校不能传授基础知识。因此公司别无选择，只能填补这个真空—有时是通过设立“慈善”部门，有时是通过与慈善机构组成联盟。21世纪上半叶，这些公司自称是在做“企业慈善事业”，而今天，它们更愿意称其为承担企业社会责任。但无论是哪种情况，它们的行为都受市场和政府错误的强硬方针所影响。因此，塔塔钢铁集团（Tata Steel）在印度贾姆谢德布尔的丛林中兴建小镇，以安置采矿区工人，否则他们就要住在棚户区；联合利华印度公司与多个非政府组织结成联盟，向1.33亿农民讲授洗手的重要性；印孚瑟斯公司（Infosys）与印度各地超过300家工程学院结成联盟，资助学生并协助设计课程。
世界也见证了新型混合组织的兴起，即兼顾商业与慈善的新创企业。这些混合型组织在新兴国家蓬勃发展。维诺德·卡普尔已经建立起一家成功的营利性公司，公司的宗旨是为印度乡村的穷苦民众提供食物。他投入100万美元以及生命中的大部分时间试图培育出“完美”的鸡。他的成果是“酷肉乐”（Kuroiler）：拥有花花绿绿的伪装色，抗病性强，喜欢农场里的残羹剩饭，强壮、机智足以击退捕食者，并且能够产生普通菜鸡两倍的肉量及5倍的蛋量。卡普尔先生已经建立了完整的“酷肉乐”供应链，包括专门的养鸡场和遍及全印度乡村的销售网络。
同样，史恩·伊梅尔曼致力于为南非的孩子提供课桌。他惊讶于400万名儿童没有课桌，更不用说拥有课室了。因此他发明了一种“膝上课桌”，可以安放在孩子的膝上为他们提供一个稳定的平面。通过让其他公司在桌上印刷广告，伊梅尔曼得到了用来支付生产费用的资金，让他得以免费发放这些桌子。随着桌子变得流行起来，富裕的人群也开始购买，伊梅尔曼还打算将其出口到其他发展中国家。
新兴的社会企业在富裕国家也已经流行起来。一种新式的“慈善资本家”—借用我的同事马修·比索普的措辞—已经着手将商业理论应用于慈善机构：以非常类似于催生科技创新企业的方式，借助启动资金催生慈善机构，并评估它们的表现。罗宾汉基金会（Robin Hood Foundation）由一群成功的年轻慈善家在纽约创立，它“投资”地方性扶贫组织，并偏爱最成功及最具创新意识的团体。南希·卢布林已经成为一大批企业家的慈善楷模：她创立了“成功服装店”（Dress for Success），为寻找工作的贫穷妇女提供衣物，并且创设了DoSomething.org网站，以帮助年轻人参与慈善事业。
但这并不是一条单行道：慈善家有很多要去传授，同时也有很多要去学习。志愿者组织精通以微薄资金进行运作的艺术。例如，人类家园国际组织（Habitat for Humanity）建造廉价房屋，许愿基金会（Make a Wish）帮助病危病人，它们都已经成为国际品牌且没有花钱来作宣传。让人们（尤其是千禧年一代）愿意为了微不足道的报酬来工作，在这一点上，志愿者组织的表现优于营利性公司。Mozilla基金会和维基百科（Wikipedia）甚至没有给它们的志愿者付过哪怕一分钱。志愿者组织也率先使用了社交媒体：国际红十字会在海地地震后借助短信筹得超过3 000万美元的善款。
因此企业社会责任将成为一个经典的商业潮流：其许诺改变世界并且改写商业规则，一开始它横扫一切，接着失去动力，但最后，会形成一两个有价值的精辟见解。回过头来看，人们会发现21世纪头10年最大规模的管理潮流与20世纪90年代最大规模的管理潮流拥有比我们想象中更多的共同点。现在，随着企业社会责任理念的衰落，企业再造收复了某些失地（偶尔以不同的形式出现）。然而事实上，人们越来越意识到这两种理念正在失去光芒—有效但并不完美。
