前面的工艺流程的技术选择和总体设计是从技术角度对工艺流程进行的考察，实际上，工艺流程和经济分析也是同等重要的，满足技术要求、具备技术可能性只是工艺流程的必要条件，只有具备经济可能性的流程才是可行的。
对于工艺流程的经济分析分为三个方面，即生产可能性边界的分析、生产的盈亏平衡分析和投资的现金流量分析。
生产可能性边界分析。生产能力是企业动用其所有的资源所能够达到的最大产出水平，一般是用企业的最大生产规模来衡量的。事实上，并非最大生产能力才是最优的，更多的事实说明，企业资源没有到极限时，资源的运作效率才是最高的，这可以用生产能力利用率来表示。
企业的生产能力利用率=预期的生产能力/生产能力
在生产资源按照利用率动用时，并不是100%地转化为产出，实际产出与所利用的生产能力的比值被称为效率。
企业所能够生产的产品被称为额定能力，即
额定能力=企业的生产能力×生产能力利用率×生产效率
盈亏平衡分析。盈亏平衡的分析来自于企业财务方面的分析，盈亏平衡点是企业成本等于收入的生产点，盈亏平衡分析可以用图7-2表示。
图7-2中两条直线的交点就是盈亏平衡点，在这一点上，总成本等于总收益，增加一个单位该产品的生产企业会增加盈利，如果企业的产量达不到这一点，企业就会处于亏损状态。因此，生产流程的设计至少要满足达到盈亏平衡点。
对于盈亏平衡点的确定又称为保本分析方法，下面我们用一个例子来对这种方法加以说明。
保本分析计算建立在这样几个假定上：
生产或提供服务的单位数量；
总销售量；
单位售价。
一般地，在经营的初期，由于产量销量少，成本超过收入，此时的经营处于亏损的状态；随着产量和销售量的增加，成本线与收入线相交所形成的“缝隙”变窄，直到收入与成本相等两线的交点，即保本点；随后收入超过成本，企业所生产的产品能够盈利了。
第一，保本销售量。
企业为了维持经营所必须进行生产或服务的单位数量，即保本销售量，就是将固定成本除以价格减去可变成本之差。其计算公式是：
B=FC/P-VC
式中，B，保本数量以点B/E表示这一数量；
FC，固定成本800美元；
P，价格单价为6美元；
VC，可变成本每单位为2美元。
B=＄800/＄6-＄2=200单位
所以，只有销售200单位的数量时，才能保本。
第二，保本销售额。
在保本销售量时所达到的销售额称为保本销售额，就是用固定成本加上可变成本乘以销售量之积的和。其计算公式是：
S=FC+VC·Q
式中，S，保本销售额在保本点的销售收入；
FC，固定成本800美元；
VC，可变成本10美元；
Q，保本销售量200单位。
将假设数字代入公式，可得：
S=＄800+＄10×200=2800美元
所以，为了保本必须实现的销售额为2800美元。
第三，保本销售价格。
保本点处的单位销售价格为固定成本加上可变成本乘以保本销售量之和，除以保本销售量。其计算公式是：
P=FC+VC·Q/Q
式中，P，保本单位销售价格在保本点处的销售价格；
FC，固定成本800美元；
VC，可变成本10美元；
Q，保本销售量200单位。
P=＄800+＄10×200/200=14美元
所以？熏为了保本其单位价格必须定在14美元/单位。
保本分析确定了企业选择生产流程和设计师所需要的最低标准，只有超过这样的标准，企业的工艺流程在经济上才是可行的，但是保本分析的主要缺陷在于：它没有考虑货币的时间价值因素，如果时期较长，货币的价值可能会发生相当大的变动。
投资流量分析。由于盈亏平衡分析没有考虑货币的时间价值，因此，引进一种可以衡量时间价值的方法可以保证对流程进行更准确的分析。投资流量分析就是这样的一种方法。
对某种生产流程投入一定的资金，就意味着这部分资金无法用于其他用途获利，这被称为机会成本。对决策人员而言，面前有多种方案，必须就这些方案的投资获利情况进行预测，选择投资回报率最高的方案，这就是投资分析的核心内容。
投资分析的常用方法是净现值方法。净现值是指一系列未来现金收入折合成的现在价值。例如，你把1000元存入银行，年利率为5%，第2年的回报就是1050元；反之，如果你明年有1050元，它的净现值就是1000元。这种方法被称为净现值方法，可以用下面的公式来表示：
F=P1+iN
式中，F，未来值；
P，现值；
i，利率；
N，时期数。
将这个式子进行转换就得到了净现值的公式，即
P=F/1+iN
净现值方法是进行投资选择最常用的方法，只需要对每个投资方案的所有现金流量的现值进行计算，就可以得到最大净现值的方案，进行选择即可。不过，这种方法的主要缺陷在于：
相同现值的投资方案可能项目寿命或残值不同，而净现值中无法体现；
相同净现值的方案可能各个时期的现金流量并不相同；
实际当中利率是未知量，这大大地影响了净现值方法的实际作用。
学习一种新的业务流程设计方式：BPR
BPR Business Process Reengineering即业务流程重组，是在20世纪90年代由美国麻省理工学院的教授哈默Michael Ham-mer和CSC管理顾问公司董事长钱皮James Champy提出的。1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们建立和管理企业的基本指导思想一直是亚当·斯密的思想，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤？鸦而这种思想已经不符合现代企业发展的需要，我们需要的管理企业的方式是，把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR作为一种重新设计工作方式和设计工作流程的思想，具有普遍的意义，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法如下。
合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，每个人都不对整件产品负责，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个环节来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则要成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库、信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。
工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动？熏一个步骤未完成，下一个步骤就无法开始，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。
根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的做法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难、最复杂的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。如果能够根据不同的工作设置对某一种业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作的流程简化。
模糊组织界限。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生摩擦，不得不增加许多协调工作。而BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线，如P＆G可以根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不仅仅依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。
除了在技术上的设计和要求之外，BPR还强调了整个生产的和谐。企业呈现出以下几方面的特点：
强调顾客满意，根据顾客的需要来设置业务流程；
使用量度手段，提高整个生产的成果；
关注更大范围的、根本的、全面的业务流程；
强调整个流程中的团队合作；
对企业的价值观进行改造，整个企业的组织系统也发生了变化，在高层管理者的推动下，组织中决策的层级呈现扁平化特征。
在实践中，BPR得到广泛的应用。20世纪90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，业务量如此庞大的汽车公司，有500多个员工处理应付账款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的只有5个职员。5∶500，这个比率引起了福特公司经理的注意。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购部门进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部减少到了125人仅为原来的25%，这意味着节俭了75%的人力资源。相同的还有IBM信用卡公司IBM Credit Corpo-ration，通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的7天缩小到4个小时，使企业的生产能力提高了50倍。
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势；
增加运营能力所需的战略；
重新评估战略选择的需要，进入新市场或重新定位产品与服务；
核心运营流程建立在这时的商业假设或技术基础上。
企业的战略目标似乎无法实现；
市场有了新变化，如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等；
当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
产品设计和工艺选择需要灵活多变
现代企业面对的不仅仅是国内的市场，随着中国国门的开放，国际之间的经济技术合作日益广泛，尤其是中国加入WTO为中国企业提供了走向世界的契机，这对企业来讲是机遇更是大的挑战。从国际而言，跨国经营已经成为企业的趋势，可口可乐在中国可谓妇孺皆知，影响了中国一代人的饮料选择。其实不仅在中国，可口可乐在全球100多个国家有生产厂，它的产品行销全世界。像这样的企业数不胜数，微软凭借其操作系统控制了全球也是很好的证明。
如何面对国际化的挑战，如何面对国际市场的需求，成为摆在中国企业面前的课题。而走向国际首先就需要国际水准的产品和国际水准的产品设计，全球化的产品设计成为作业管理研究的趋势。全球化背景下的产品设计和工艺选择呈现出以下的特点。
第一，选择灵活的生产流程显得非常重要。世界级的厂商能够将产品设计和工艺流程设计作为竞争的武器，选择具有市场需求的产品设计和具有必要质量、灵活性和必要成本结构的生产流程。竞争对手也重视把产品导向的工艺流程和工艺导向的流程结合起来，进行适当的盈亏平衡分析，重视从员工和市场出发分析产品设计的要求。
第二，现代技术在产品设计中得到了普遍的应用。全球化的产品设计是有许多模块构成的系统，现代技术同产品设计结合是全球化产品设计的显著特征。其中包括标准和通用的计算机辅助设计系统、全球市场的需求跟踪系统、根据不同国家特点设计的不同工艺流程选择系统等。
第三，产品设计对不同地区的差异性给予足够的关注。在这些标准化的模式指导下，企业开展的活动要适应全球化战略的需要，重要的是考虑地域差异对产品设计和工艺选择造成的影响，如现在流行的各种洋快餐都是结合了中国人的口味特征推出的新产品，外国超级市场的店面设计也要根据所在国的情况进行设计这里的服务也可以看作一种产品。
第四，小批量多品种是业务流程的显著特点。根据定制化需求的需要，现代企业越来越多地生产小批量多品种的产品，许多大公司致力于生产多样化产品来满足市场，DELL电脑公司就是这方面的代表，他们能够迅速掌握市场的变化，对市场需求作出快速的反应。
第五，合资也是实现全球化的有效方式之一。越来越多的企业通过兼并和并购实现生产规模的迅速扩张，由两家企业各自特定优势组合而成的新企业具有了单一企业无法比拟的优点。作为全球化的这种趋势，越来越多的企业已经将产品设计的视野放到全球市场中了。
第六，投资分析在未来的流程设计中已经超越了技术分析的地位。世界型企业还重视投资分析以使其符合长期战略的要求，使工艺流程的投资回报率更高。合理的投资可以使企业得到丰厚的回报。一系列分析手段的革新使工艺流程设计的技术性色彩开始淡化，盈亏平衡分析、现金流量分析已经进入工艺流程设计的领域。
全球化的竞争是激烈的，企业只有形成自己的核心竞争力、随着市场变化不断更新产品设计、选择合适的业务流程、应用不断地出现的各种新技术和新方法、减少企业运行中的成本，才能实现生产管理所要实现的目标。
生产布局包括企业厂址的选择、厂区生产单位的配置、车间内各组成部分和设备的布置等内容。这些是生产系统组织职能的前期工作，生产系统布局工作质量的好坏直接关系到企业的经济效益及其长远发展，应该受到企业充分的重视。该项工作总的要求是在科学方法指导下建成能够满足企业实现经营战略需要的生产系统。
厂址选择要科学
选择厂址既是新企业必须做出的决定，也是老企业在改建、扩建、搬迁以及扩张兼并或选择新的合作伙伴时不得不面临的问题。选址是企业从事生产经营活动的第一步，非常关键，也带有很大的风险性。因为厂址一旦选定，企业的外部环境就基本确定，企业的固定资产也就很难转移，其经营费用也大致限定。再加上外部环境的不可控性，如果选址出了问题，就会给以后工作的开展造成不便，甚至带来不可挽回的损失，企业会陷入困难的境地。所以对选址工作要作系统全面的分析，采用科学的方法作出正确的决策。
