公众对传统可口可乐口味的反感为郭思达上了重要的一课：百事可乐成为美国最受欢迎的饮料不是因为它的口味，而是因为它的企业设计和有效的市场营销。“在推出新型可乐之前，可口可乐是一家过于保守的公司。”皮克回忆道，“但它现在非常积极进取，有时甚至近乎疯狂。如果它想模仿ＭｏｕｔａｉｎＤｅｗ那样引起轰动，它就会宣布将花费５０００万美元，在超级杯赛期间推出这种产品。”
六、百事可乐与未来
在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户。可口可乐是名副其实的跨国企业。
百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。
即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同：可口可乐８０％的利润来自于国外业务，百事可乐利润的９０％来自美国市场。
在９０年代中期，百事可乐采取了若干重大举措，这些行动可能重燃“可乐之战”。在１９９６年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克（ＲｏｇｅｒＥｎｒｉｃｏ）为首席执行官。罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。为了转变公司的经营状况，他会做任何事情。
为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：
①百事可乐将集中于主要的业务。为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。饭店业务在两方面对百事可乐造成损害。一方面，这是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基食品，百事可乐可以占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当时，这一领域是可口可乐一统天下，没有竞争对手。
②恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。
目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。剥离装瓶商的资产将极大地提高百事可乐的资产回报率，改善股东收益。
贝弗马克公司的汤姆·皮克认为：“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。”
③百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为，可口可乐在地区市场拥有密切的联系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。
可口可乐的国际业务运作极其有效。百事可乐不可能像在７０年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。百事可乐最好的选择是，在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。百事可乐当然希望，为了避免在整个国际市场发生大规模价格战，可口可乐会让出其中一些销售市场。考虑到目前可口可乐公司的进取态势，这些想法恐怕不切合实际。
恩里克吸取了可口可乐创新企业设计的经验教训和要点。从他进入百事可乐之后采取的各种措施来看，恩里克深知管理价值链的重要意义。通过控制产品的销售和集中力量于高利润领域，就可以实现价值链管理的目的。
剥离装瓶商控股公司之后，可口可乐公司的财务状况得到改善，股东收益也提高了。同时，国际扩张为可口可乐提供了它所需要的增长机会。然而，可口可乐对装瓶商系统的整合是其全球业务取得成功的基础。对整个价值链的管理为可口可乐过去１０年的成功提供了动力。可口可乐现在的问题不是规模最大化，而是维持现有份额。
这是一种微妙的挑战，还没有人能够解决它。由于百事可乐可能采取一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业设计，以保持领先地位。郭思达做出的每一项行动，从采用高糖玉米浓缩液，到建立一种新的装瓶商关系模式，再到把自动售货机和饭店作为重点领域，都反映出一种强烈的以利润为中心的思维方式。问题是：
在下一个１０年里，郭思达需要做出什么样的创新，才能使可口可乐在利润区中继续处于领先地位？
一场超级竞争的舞台已经建立。在富有进取精神和远见的思想家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个１０年的价值增长展开竞争。
七、建立“价值链管理人”的企业设计——问题清单
你是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？
为了进入利润区，你需要进行价值链管理吗？
你是否已经设计了一个机会，以便在低风险环境下试验新的企业设计？
为了与价值链上的其他参与者保持协调，实现以利润为中心的战略，你是否已经改变了与这些参与者的关系？
为了建立价值链管理系统，你是否已经找到了一种使资产密集度最低的方法？
（附录２）：在中国市场实现价值增长
在较为开放的美国市场，价值转移现象表现得最为明显。本书介绍的那些创新者们，他们是价值驱动企业设计的领先者。他们主要在美国和西欧实施这种战略。但是，这些领先者们的经验在中国同样适用。既然中国已经决定降低关税加入ＷＴＯ和振兴本国经济，这些领先者们的经验就具有特别的意义。这一重要的进展标志着中国政府对加速改革的一种承诺。如果中国实施已经宣布的改革，强烈的冲击将会提高中国公司对创新企业设计的需求，以便与国外同行和国内成功企业展开竞争。
目前，中国仍然承担着计划经济遗留下来的负担。许多中国企业承担着沉重的社会责任；它们的经营计划只强调产量，而不是盈利；它们的销售心理倾向于产品本身的特点，而不是客户偏好。
中国在９０年代初期实现了两位数的经济增长，从而为大量企业带来了成长和繁荣。然而随着经济增长的放缓，严峻的市场环境和国外企业的竞争开始改变一些行业里中国企业的行为。只有那些注重客户偏好（而不是产出或市场份额）的企业设计才能够继续为股东带来价值增长。
从１９９２-１９９９年，美智管理咨询公司（ＭｅｒｃｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）一直跟踪研究在上海、深圳和香港交易所上市的中国公司的业绩。通过对每一个行业的研究，从计算机、家用电器、零售商业，到汽车行业，发现股东价值一直在发生迁移。即，从以产品为中心的企业迁移到那些能够预见客户偏好的变化并做出创新的企业。具有这种创新精神的企业从中国南部的乡镇企业到北京的国有企业中都有，它们摒弃了过去的做法，积极接受国际商界的通行惯例。它们认识到，一旦产品在设计、质量和服务上得到改进，适应了中国客户的偏好，国内客户就会愿意购买中国的产品，而不是国外的产品。对于那些尚未考虑把中国企业作为竞争对手的跨国公司来说，这是一个严峻的课题。
一、联想公司发现新的利润区
作为中国计算机业先行者，四通电子公司未能对市场变化做出预测和反应，继续对过时的产品进行小改小补。结果，尽管整个中国经济在１９９３-１９９８年之间保持了两位数的增长，四通却失掉了３亿美元的市场价值。而在同一时期，联想计算机公司的价值增长了大约４亿美元，在１９９９年底增长到４３亿美元。
为什么投资者看好联想？联想的成功在于，它对用户的充分了解和对销售渠道的控制。联想公司在８０代初期由中国科学院的研究人员组建，总部设于北京，主要是作为国外计算机制造商的分销商。
在９０年代中期，联想公司预测中国个人电脑将会出现爆炸性增长，于是决定建立和销售自己的个人电脑，以获得比代销国外品牌更高的利润。联想还认识到，价值正从提供产品转向为客户提供解决方案。因此，联想公司开始大举进入系统集成和软件开发领域。在这些领域，联想获得了更高的利润，业务也更加集中于企业和政府用户，这些用户愿意为整体解决方案支付高价。
联想公司的企业设计的构成要素包括以下几个方面：
客户选择和价值设计（ＶａｌｕｅＰｒｏｐｏｓｉｔｉｏｎ）：联想瞄准了若干客户群体，对每一个群体都有不同的价值设计。联想不仅开发了一系列产品，而且扩大了向企业和政府用户提供服务的范围。联想将国外厂商开发的应用软件改造成适合中国用户需求的产品，并且提供系统集成的服务。
业务范围：联想将其业务扩展到价值链的其他部分，远远超出了原来的计算机销售业务。作为一家一体化的公司，联想现在能够在价值链的每一个环节都获取利润，尤其是在硬件制造以及下游的系统集成和软件开发方面。
价值获取和盈利模型：起初，联想只是一个销售商，通过销售其他品牌的电脑来获取微薄的利润。随着做出新的价值设计向不同的用户提供服务，联想拓展了获取价值的方式。通过制造自己品牌的个人电脑，联想可以提高生产效率获取价值。通过进入软件开发、提供服务和系统集成领域，联想可以通过捆绑式销售、售后服务以及有偿技术支持等方式来获取新的价值。
联想公司向价值链其他环节的扩展导致其市场价值在９０年代末得到了巨大的增长。
战略控制手段：联想以几种方式来保护它的利润。它充分利用早期的战略控制手段——销售渠道，与国外合作伙伴建立战略性联盟，比如在软件领域与ＣｏｍｐｕｔｅｒＡｓｓｏｃｉａｔｅｓ的合作。这些合作关系使得联想能够获得新的用户，为那些愿意支付高价的用户提供增值服务。通过提供下游领域的服务，也使联想得到了用户的“忠诚”。最后，联想在公司用户和个人用户市场都建立了强有力的品牌。
