在估计未来的销售量时，首先最重要的工作就是建立一条包含季节性波动的历史性趋势线。然后再与其他历史资料所提供的信息结合起来作为预测判断的参考。此外，当前的经济情势对于各种类型的销售预测也有很深远的影响，在提出将来的销售计划时必须考虑到目前的整体经济情势，此经济情势可由一些重要的经济指标衡量的。如果国民生产毛额是处于下降的趋势线，那么预测人员就必须观察过去ＧＮＰ曾经以相同速率缓慢成长期间中公司的销售情况。
此外，其他的重要统计量如失业率、零售价格以及未出售的存货……，也都必须全部加以考虑。
对于上述各种资料进行一般性的（或全面的）比较分析是有必要的。此外，预测者也应就一些相关的经济指标进行比较，如此便可发现这些经济指标与公司的销售情况是否具有引导作用或明显地存在某种关系式。在某些情况下，这些关系式很明显的可以看得出来。例如，厨房用具的零组件的制造业者在预测其产品的销路时，一定要先了解建造业、房屋建筑动工率、不动产的销售、以及房屋抵押市场等有关指标的变动情形。但另一方面，有些情况中这种关系式却不是这么明显，就以同样的例子（厨房用具的制造业）来说，预测者也应衡量当时除草机或洗衣店用的清洁剂的销售情况。此外，许多零售商店在预测其商品（如布匹毛织物、软体、以及硬体等）的未来销售情况时，通常都会估计新车子的销售情况。
在预测贵公司所属行业的销售趋势时，先彻底了解一些最具代表性的经济指标（虽然与该行业不甚相关）是非常重要的。销售预测者通常可由当地的地区性大学的经济系教授们的相关研究中获得相当宝贵的总体经济情势的信息，因此可以委托他们建立这种相关研究的模式。这种模式一旦建立起来，公司的预测者便可进行预测本身的销售量；同时，这些大学的经济学者们也可以继续为你提供每季的相关指标，作为修正销售预测的参考。此外，在可能的范围内，对于每一产品项目或产品族的历史趋势线应全部绘示出来。换句话说，建立起这些最起码的可预测共同点是非常有帮助的。
适时地使用所有有关的重要经济指标于销售的预测上，对于其他活动的决策也是相当有用的。例如，在谨慎的考虑是否应增加或削减广告活动费用时；是否应放宽顾客的信用额度；甚至在公司考虑是否应该扩展其营业项目等等，这些情况抉择都有必要将相关的经济指标纳入销售预测的模式里，做一通盘的考虑。
月底的并发症
最后，还有一种陷阱困扰着公司的经营活动，此种陷阱称为“月底的并发症”。欲避免此陷阱，惟有通过审慎的规划才能达到。
欲详细探讨这种陷阱何以发生，及其所带来的后遗症，恐怕将占整本书的篇幅，在此仅简略地讨论有关的重要问题。许多制造业的活动均处于一种固有的危机环境中，例如，某制造业公司为达成每年１亿２千万美元的销售目标，则每月的目标销售额是１千万美元。就此案例来说，最理想的安排是每月均很平均的生产足够的交货量，而每一位作业人员在每天的工作负荷量也一直都稳定地维持在某一平均水准上。然而实际并非如此，一个典型的趋势是，每个月的第一周，工作进度都异常的缓慢，这是因为每一位作业人员刚从上一个月最后一周极其紧张忙碌的赶工情况下慢慢恢复过来，因此都盼望在另一个月的开始前几天松懈一下，或者仅处理一些例行的书面作业——毕竟距离本月的目标达成日期还有几个礼拜的时间。
此外，每月月初的松散的原因，也可能是一些必须的零组件尚未运抵公司，或者运抵公司的零组件有些是瑕疵品，因而无法动工。
如此，整个制造过程难免会有所延误。另一种可能的情况是，有些顾客可能在最后的一分钟改变初衷，停止订单或改变产品的需求规格，这种情况也必然会导致生产的延误。
由于这是一个月的开始阶段，因此可能没有人会去关心这种细微末节的问题。他们的观念中总是认为要达成每月１千万美元销售额的目标还有很多时间呢！然而当大家开始意识到问题的严重性（即是否能准时交货）时，可能已是月中了，这时可能只有１百万美元的产品可以交货。因此，制造工厂中顿时忙乱起来，因为他们必须在所剩的１０天的内制造出９百万美元的产品。而这种工作心态不可避免地将导致生产力的低落，并且造成无谓的费用支出（如加班费等），更严重的是，产品的品质也将因此而打折扣。
在上面所描述的情况的下，采购部门所处的立场难以获得支持。
在快接近月底的时候，采购部门所承受的压力最大，它必须不计任何成本地取得所须的零组件的供应来源，以便制造部门能达成公司每月规定的交货数量。因此，有关的成本就比较难以获得有效的控制。此外，在品质管制方面也将遭遇困难，因为在匆匆忙忙之中，各种零组件的检验也比较疏忽，有时候甚至原本应予退货的不良产品也被掺入生产线之中，其后果当然不难想像。同时，由于时间非常紧迫，转眼间又将进入下一个，并且一些原先预定的步骤都突然被放弃，因此在这个时候所做出的任何决策，都只是徒然加剧下一个月的问题的严重性罢了。
事实上，每一个部门对于这种“月底的并发症”多多少少都应负一部分的责任，因此每一部门都必须了解此并发症的潜在危机，事先要有妥善的规划，以避免这种现象的发生。例如，销售部门不宜允许顾客任意的在最后-分钟临时改变订单。每一部门都应将预定的工作排订其时间表，以使每一个月的预定工作有条不紊地进行，而其他部门也能够适时、适地的相互支援及配合。
（第三节）千方百计促进销售在这一节中，着者将自己来扮演一家公司的主角，向读者展示销售方面之一些基本知识和要则。
成交的五大要素
每当Ｊａｃｋｙ试图成交时，他做５件事。如果你把这５件事都做了，你就会成交。如果你只做了其中３件，那么你的机会就来了。
１、你必须让你的客户知道，你是称职的：你的产品是好的，你很聪明，很善良，你将提供很好的服务。这是最基本的要求：如果你做不到这一点，别的都白费。但仅仅称职还达不成交易，因为你的竞争对手中有许多也是称职的。
２、在个人感情上，你必须对你的客户心领神会。
３、你必须使他们相信，你愿为他们两肋插刀。
４、你必须清楚地表明，你不需要他们。换句话说，你是在供不应求的情况下销售的。
五年前Ｊａｃｋｙ从一家６００亿美元的大企业（是一家以欧洲为基地的世界性跨国公司）接到一个电话。该跨国公司将在佛罗里达举行会议，届时由主席ＣＥ０主持，来自世界各地的９０个主管出席。他们想请一位政策演说者，Ｊａｃｋｙ极力向他们自荐，该主席决定由他来讲演。
太棒了！什么时候？Ｊａｃｋｙ问到，他们给他两个月的时间，定在某个星期一的早上８：３０（会议开始）。
Ｊａｃｋｙ说做不到，因为周末他从不外出。假如他在星期一早上从弗吉尼亚出发，８：３０他无论如何也赶不到佛罗里达。
他们问到：“什么事你不能干？”
“我周末从不外出，这是属于我家庭的时间。”
接电话的人把这个告诉了主席，然后给Ｊａｃｋｙ打了回来。他告诉Ｊａｃｋｙ：“你应该明白，主席先生外面成打的讲演人和顾问巴不得来做这个讲演，他可以选其中任何一个人，可他选中了你，这是个很大的商机，你必须来讲。”
Ｊａｃｋｙ很礼貌地答道：“请你转告他，有成打的人想作这次讲演对他绝对是件好事，因为他需要这么一个人。但我在周末是不会外出的。”
半小时的后他们就回电话了：“主席先生讲他将用他的私人飞机去接您，星期一早上飞过来，这行不行？”
Ｊａｃｋｙ说“没问题。”
飞机在杜勒斯机场接他，主席先生的豪华车停在佛罗里达机场的跑道边等他，把Ｊａｃｋｙ送到了会场。Ｊａｃｋｙ作了讲演，后来该公司成了他的大客户之一。
这个故事的焦点不是说要避开周末外出，这完全在于你。焦点是他们一旦知道你是多么好，告诉他们你不是非他们不可这样一件事是非常强大的诱发剂。他们会想，“如果他真的这么牛，那他肯定坏不了！我干吗在这点事上输给他，我要赢，不管他乐意不乐意，我就是要用他。”
这里还有另外一个例子。有一次Ｔｏｍ接到一个谈生意的预约电话，但是是他公司的一个没有经验的青年人（就叫她安娜好了）接的。在与该客户举行了一次会谈后，要约第二次见面时间，对方问“１１月１９号好吗？”Ｔｏｍ看了一下他的日历告诉他们，今后的六个星期他都安排满了，但他可以把一些事情调整一下，去掉一部分，以便１９号见他。Ｔｏｍ是以一种很不情愿的口气讲的，就好像自己对他特别关照的样子。安娜没有看她的日历（她是公司的新手，根本不负责给Ｔｏｍ安排日程，她的日历都是空的），她只笑了笑说：“那就１９号吧。”
在回来的路上，Ｔｏｍ告诉安娜，千万不要让你的客户感觉到你不忙。时时刻刻都要表现得很忙，有很多事要做，不管它是真的还是假的。
供不应求本身就会创造需求。闲着没事会给别人造成反感。
（“为什么他总是这么闲？为什么别人不用他？我如果用他那我就太愚蠢了！”）
在每次交易中，每当销售员必须抽身而退的时刻是一个关键时刻。这种关键时刻还包括：你的客户在你答应什么事而感到兴奋的时候；在他感到他就要把你搞掂，而看看你的反应的时候。例如，以一种很直率的方式向你表示：我们就这样定了，可能你接受不了；或者比较含蓄，就在他要与你成交时，他却说：“如果我们开始为你工作……”这时他很紧张，试图抓住你。这时，你就赢了。
５、利用负罪感将你对他个人的付出转化成他个人欠你的债务。
无论是在商界还是在别的什么地方，凡是推销员遇到的人大多数都认为自己是正直而道德高尚的。如果他们认为他们对别人做错了什么事，会睡不好觉。作为推销员，你必须要把他们保持在这一道德标准范围内。如果你向他们伸出这样一枝橄榄枝，对于你的努力，他们至少会给你一个公平的回报（金钱）。
这一点是你与客户建立个人关系，并为他两肋插刀的真实的、最终的原因。因为你一旦这样做了，你就可以转过身来看着他的眼睛，说：“公平地讲，你们公司应该付我这么多，为了你，该让的我全让了，不该让的，我也让了；为了你，我已做过了头，现在轮到你对我让步了。”
这种内疚，这种自责应该得到公平的回报，这一点是彼此心照不宣的，其效果的佳甚至你根本就不必说出来。建立个人联系，为朋友两肋插刀，在你把这些都做完的后，只要你觉得没有得到公平的回应，你只需做一些暗示，或者用面部表情说明这一点，你的客户就会爬到你跟前，把公平送给你。我的一些客户有时送给我的回报是我从来想都不敢想的。
想一下完成交易的这五个要素，抱着它们睡觉，并把它们串起来，赋予它们新的特征，你就会发现你的生意越做越大。嘿，就这么容易。
成交五要素：
１、告诉他们你是称职的。
２、表示出在个人关系上你对你的客户是心领神会的。
３、为你的客户两肋插刀。
４、你很忙，有很多生意要做（供不应求感）。
５、利用负罪感将你对他个人的付出转化成他个人欠你的债务。
策略性的市场运作
生意场上最大的忌讳之一就是只专注于收入，而在市场运作上花费不足。正如前面所提到的，优秀的商人总是把策略性成本和非策略成本区别开来。他们总是无情地削减非策略性成本，由此扩大利润，以腾出更多的钱花在市场运作和其他策略性成本上。大多数真正成功的、创利的企业家在市场运作上的花销超出其竞争对手，如果在绝对值上超不过，就在销售百分比上超过。
所有的企业都有走下坡路的时候。通常在这个时候他们就要砍成本，而第一刀往往是砍向市场运作，因为这是最容易的。通常老板都会说：“就从这儿下手，因为少给广告商点钱，总比解雇员工来得容易。”
没有比这更可怕的了。市场运作是策略性成本，而策略性成本是保障企业长期运转的血液。无论生意好坏，你必须保证市场运作的费用。别的钱什么都可以砍，但在生意差的时候千万别动市场运作的钱！
投资销售队伍
有两种销售理论。一种理论认为：一定的产品有一定的市场，产品的特征和消费者的需求决定了市场的大小。另一种理论认为：
推销员决定市场。销售员具有内在的（金钱激励）销售需求，当他走出公司，漫步在街头，与潜在的客户共进午餐“连哄带骗”，就会产生销售。你雇佣的销售员越多，你的销售额就越大，这与产品和市场无关。
两种理论都有一定的合理性，但根据以往经验，人们往往不重视第二种理论。按收入和利润计算，大多数公司对销售的投入都是不够的。什么是销售投入？
１、雇佣足够的推销人员（第二种理论）。
２、销售人员应该把时间花在与客户呆在一起的时间上，而不是要他们做管理或别的什么事。
有一家很大的电脑公司要Ｔｏｍ帮他们解决销售问题：销售额总是达不到预期。
Ｔｏｍ收集了一些数据：这家公司的销售员花３０％的时间与客户在一起，而其竞争对手的销售员却是９０％。这家公司每年访问客户两次，有一次要求对方买更多的东西，而其竞争对手的销售员每年平均访问客户２１次，有两次要求对方购买，另外１９次看客户有什么问题需要帮助，并且每次必须给他的老板写个报告。这样，客户理所当然地把大多数定单给了他的竞争对手！
３、雇佣足够的、相对廉价的文秘人员帮助销售员的工作。这样就为销售人员创造了更多的时间与客户在一起。
在前面提到的例子中，Ｔｏｍ所顾问的那家公司１个文秘要负责３个销售员，而其竞争对手是２个文秘支持１个销售员。这就是为什么这家公司的销售员很忙，忙得连为客户提供必须的服务的时间都没有了。
４、销售员的补偿要随着利润（而不是销售额）大幅变化。Ｔｏｍ曾顾问过一家医院产品公司，有一次将他们的奖励方法从以销售额计算改变为以毛利计算（销售员按销售的毛利计分提成，而不考虑其销售额）。一个月之中，高利润产品的销售增加了２８％，低利产品降低了２６％，总体利润上升了５０％。
５、雇佣懂得推销、懂得创利的人做销售员，而不是雇佣那些“了解产品”的人。因为谁都可以了解生产线，但真正懂销售的人是很少的，而且这部分人是很有价值的。
６、销售培训应着眼于“销售和创利技巧”的培训，而不仅仅是了解产品。
大多数的公司每年都培训销售人员，让他们了解该年度的生产流程。培训的重点应该着眼于推销和获取最高价格的潜在、有效的细微之处。这样你将得到的反馈是：“这真的有帮助，这是我们所接受过的最好的训练。”
