宋朝的包拯是历史上有名的正直的人。他刚正不阿、公正无私的高尚品德至今为人们颂扬，他从不讲私情，处斩侄儿包勉，不畏权势地斩驸马陈世美。包拯不像有的人阿谀奉承，他的事迹成为人们的千古美谈。
学会正直，做一个正直的人，它可以让你笑傲风云，也一定会使你成为一个职场成功者。
成功启迪：
正直的人，实际上是一些有信念、懂原则的人。正直是一种标准，或者称作标杆、标尺。在此标杆之上，我们可以做一个堂堂正正、受人尊敬的人，也往往能获取长久的成功；在此标杆以下，这些人无论如何也显得卑琐、渺小，纵然能够得计于一时，但总归长久不了。
3．空杯心
一个人要保持谦虚的姿态，学习他人的长处以积累经验，进而发展自己的才能，拥有更高的权威。反之，如果一个人骄傲自大、目空一切，只能阻碍自己的发展，最终一事无成。
老子说过：“上善若水。”意思是说，最好的善，就像水一样。水可以根据容器的形状，而呈现相应的形状。水往低处流，地势越低，水就汇聚得越多。水虽然柔弱，但水滴石穿，再坚硬的物体，也会被水滴穿。我们常说谦虚是一种美德，其实，谦虚与老子说的“善”一样，也像水一样，虽然柔弱，却能滴穿最坚硬的石头。谦虚之所以具有如此强大的力量，是因为谦虚的人，就像水一样，把自己的心态放得很低，别人只要有一点长处，马上就可以看到并学到，渐渐地，能力、智慧、人生的境界，就在不知不觉中突飞猛进了。
孔子说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”意思是在众人之中一定有值得我学习的东西，因而要虚心学习别人的长处，把别人的缺点当镜子，对照自己，有则改之，无则加勉。所以，敏而好学，不耻下问，虚怀若谷，应该成为每一个人应具备的重要修养。
比尔·盖茨和他的团队带领微软公司创造了IT业界一个又一个神话。作为微软公司第一任华裔副总裁的李开复，除了景仰比尔·盖茨的商业成就之外，最景仰的是他谦逊的品格。
他举了这样一个例子：“我有一个朋友在微软公司专门帮助比尔·盖茨准备讲稿。这个朋友告诉我，每次演讲前，比尔·盖茨都会自己仔细批注并认真地准备和练习。到台上讲的时候都会讲得很好。而且，比尔·盖茨每次演讲完，都会下来和我的朋友交流，问他我今天哪里讲得好，哪里讲得不好？并且他并不是问问就算了，还会拿个本子记下来自己哪里做错了。当一个人能够在事业上做得这么成功，但还能这么敬业，还这么谦虚，还是这么愿意学习，这是非常难得的，因为很多人成功了就把自己变得很自大。我觉得比尔·盖茨是一个了不起的人。”
而一些领导则认为自己在一个单位里是“老大”，是给员工发工资的人，因此趾高气扬，目空一切，其实他们是把因果关系搞颠倒了。子曰：“四时行焉，百物生焉，天何言哉？”即天地于万物，居功至伟，但从不夸饰。一个企业家也应“无伐善，无施劳”，不要到处夸耀和表白自己的功劳。不仅如此，你居于高位，还要深知“尺有所短，寸有所长”，应该“富而无骄”“富而好礼”，虚心向下属和其他人学习。
人所以有长处和短处，既有先天的因素，又有工作经历等后天的原因。有些领导干部往往存有程度不同的“领导高明论”，认为领导就应当各方面都比下级强，觉得向下级学习会有失身份，会给人一种“领导还不如下级”的感觉。其实，这完全是一种错觉和不正确的认识。领导应当比下级强，主要是指在领导方面或在总体上，并不一定代表领导哪一方面都比下级强，领导固然有自己的长处，但下级也绝非一无是处。下级在某些方面也可能有比上级所长的地方，过去，就有“弟子不必不如师”“青出于蓝而胜于蓝”的说法，在这种情况下，上级学习下级就是正常的了。
低调的管理者敢于聘用比自己能干的员工，这句话说起来很简单，但是又有多少管理者能够有如此气度呢？许多管理者的做法都令人失望，他们往往选择在聪明才智和竞争力方面远不及自己的人，似乎这样才能使自己鹤立鸡群，而不至于被别人抢走“风头”，否则会让自己很没面子。
就说一个关于武大郎开店的笑话吧。在武氏炊饼店开张的那日，二郎武松请来县里的头面人物剪彩，又有鼓乐队助兴，好不热闹！就连平日难得出门的王婆等都赶来观看这热闹而宏大的场面。开张几日，生意好得让大郎喜出望外，只是夫妻二人实在是忙不过来。于是大郎决定招伙计两名，消息传出，应聘者云集，只是大家看完招聘告示后都扫兴而去。原来这告示上第一条就赫然写着：身高不得高于大郎。这种唯恐下级比自己高的人，是注定不会成功的；反之，心胸宽一些，容忍员工比自己强的事实，才能为公司网罗人才。
实际上，领导虚心向下级学习，也更能显出领导的大度和良好的个人品行。切不可学“武大郎”，唯恐下级比自己长得“高”，有比自己长的地方。
谦虚不仅是只针对做领导的来说的，几千年的文明，造就了华夏子孙谦虚的性格，从“圣贤”孔子到无产阶级革命家，都教导人们要谦虚；从远古的大禹到当今的袁隆平，都具有这种美德。如今，对任何一个现代人来说，都应该继承和发扬这一美德，以此作为自己做人的准则。
成功启迪：
一个成功的人，往往并不是一开始即具备非凡的能力，而是能够不断地虚心向他人学习，吸取别人的长处，从学习的过程中一步一步地完善和发展自己的才能。所谓“成功是经验的累积”便是这个道理。
4．忠诚使你迈向成功
一个成功学家说：“如果你是忠诚的，你就会成功。” 成功之人就是敢作敢当的人。如果你由衷确定自己是个诚实可信的人，内心就会产生出非凡的勇气，有勇气就会成功。
忠诚是一种特质，能带来自我满足、自我尊重，是一天二十四小时都伴随我们的精神力量。人既可以充分控制和掌握无形的自我，引导我们获得荣誉、名声及财富，也可能将我们放逐到失败的悲惨境地。
忠诚和努力是融为一体的。忠诚是生命的润滑剂，忠诚的人没有苦恼，也不会因情绪的波动而困惑。他坚守着生命的航船，即使船就要沉没，也会像英雄一样，在歌声中随着桅杆顶上的旗帜一起沉没。
忠诚是人类最重要的美德之一。忠实于自己的公司，忠实于自己的老板，与同事们同舟共济、共赴艰难，将获得一种集体的力量，人生就会变得更加饱满，事业就会变得更有成就感，工作就会成为一种人生享受。相反，那些表里不一、言而无信之人，整天陷入尔虞我诈的复杂的人际关系中，在上下级之间、同事之间玩弄各种权术和阴谋，即使一时得以提升，取得一点儿成就，但终究不是一种理想的人生和令人愉悦的事业，最终受到损害的还是自己。
对于经营者来说，普通员工需要有责任心，中层员工不但要有责任心还要有上进心，而对于高层人士来说最重要的是对公司价值观的认同，要有和公司一同发展的事业心。因此，越往高处走，对忠诚度的要求就越高；相应的，你的忠诚度越高，就越有可能获得提升。
忠诚不是凭口说的，需要经受考验。你忠于公司吗？忠于老板吗？如何能证明你是忠诚的呢？所谓患难见真情，忠诚也是如此。企业面临危机之际，正是检验员工忠诚度之时。但是，毕竟一个企业不可能总处在危机中，发展时期又如何来考验员工的忠诚度呢？于是，老板们就会想出一些办法来制造危机，来“折腾”员工。
查理到某大公司应聘部门经理，老板提出要有一个考察期。但查理没想到上班后被安排到基层商店去站柜台，做销售代表的工作。一开始查理无法接受，但还是耐着性子坚持了三个月。后来，他认识到，自己对这个行业不熟悉，对这个公司也不十分了解，的确需要从基层做起，才可能全面了解公司，熟悉业务，何况自己拿的还是部门经理的工资呢。
虽然实际情况与自己最初的预期有很大的差距，但是查理懂得这是老板对自己的一种考验。他坚持下来了，三个月以后他全面承担部门的职责，并且充分利用三个月在最基层的工作经验，带领团队取得了良好的业绩。半年后，公司经理调走了，他得以提升；一年以后，公司总经理另有任命，他被提升为总经理。在谈起往事时，他颇有感慨地说：“当时忍辱负重地工作，心中有很多怨言。但是我知道老板是在考验我的忠诚度，于是坚持了下来，最终赢得了老板的信任。”
一切商业经营活动，老板承担的风险是最大的。企业破产了，老板可能要跳楼，员工则可以转换门庭。因此，许多老板常常反复折腾员工的忠诚度，为公司出现危机时做好充分准备。因为他相信忠诚是考验出来的，不是嘴上说的。你的老板不断折腾你，也许正是器重你的信号，他正在考验你的忠诚度，以便委以重任。
无论是发自内心的感恩，还是接受“老板”的折腾，忠诚都是一种情感和行为的付出。当你开始付出时，你将很快会得到收获。有一则古老的传说，讲述一位口渴难耐的旅行者来到沙漠中的一口井前。井壁上贴有一张便条，向路人说明附近埋了一个水瓮，可以用来引水。便条上写着：收受之前先付出。于是，摆在旅行者面前的有两种选择：喝掉瓮里的水，还是用少量储存的水吸引更多冰凉而纯净之水。
收受之前先给予，你不能期望先获得丰厚的报酬，然后才决定是否给予回报。正如牧师法兰克·格兰曾经说过的：“如果你忠实于他人，有可能会受到欺骗，但是如果你忠诚不足，就会活得十分痛苦。”
人世复杂，瞬息万变，思想深植于心灵，每个人对于人生的理解千差万别。人们常常会认为，坦诚之人穷困潦倒，虚伪之人却功成名就。这实际上是一种错误的见解，往往是只看到事物的表象。不诚实的人可能具有他人所没有的美德，诚实的人也可能有别人所没有的陋习。诚实的人因为美德而有丰富的回报，同时也必须接受陋习给自己带来的惩罚，不诚实的人同样也承受着自己的痛苦与快乐。
人们往往因为虚荣心，就自以为是地认为自己是因美德而遭受苦难。一个人只有根除思想的杂念，洗涤心灵的污点，才会真正认识到自己遭受的苦难实际上是上苍对美德的考验，而非恶行的报应。
你应该知道，每次当你为他人加倍付出一分，他就因此而对你承担一份义务。当你真诚地对待你的老板时，相信老板也会真诚对地待你。
忠诚并不是从一而终，而是一种职业的责任感：不是对某个公司或者某个人的忠诚，而是一种职业的忠诚，是承担某一责任或者从事某一职业所表现出来的敬业精神。
成功启迪：
对于企业来说，忠诚能带来效益，增强凝聚力，提升竞争力，降低管理成本；对于员工来说，忠诚能带来安全感。因为忠诚，我们不必时刻绷紧神经；因为忠诚，我们对未来会更有信心。
