“T型性格人”坚信：今天失败并非意味着明天也不成功。即使摔了跤，风险型创业者也有自己站起来的能力。曾经作为“硅谷”代表的美国前众议员苏奥指出：“在美国，人们甘愿冒险是因为即使不成功也不是什么奇耻大辱。”
3．具有捕捉和控制成功机会机遇的能力
有人曾问台湾企业家王永庆：“你的成功是否是因为运气特别好？”他回答：“是的，我的运气不错。一般而言，不论成功也好，失败也好，我们都把它委诸于运气。
一个创业者，如果捕捉到一个好的机会，并把它变为现实，那么就会获得成功。英国《太阳报》1994年7月20日报道了一个失业者变为百万富翁的消息，的确令人深思。27岁的英国人迈克·索恩三年前从大学毕业，一直没有工作。他抱着尝试一下的态度，给美国航空航天局写了一封信，要求得到一份在英国销售纪念性T恤衫的工作。美国国家航空航天局的官员们太忙，不能就他的要求作出答复，只好寄给他一张宇航员登上月球的照片和国家航天局的标记，并要他自己生产T恤衫。一封信争取到一个巨大的机会，真是“天赐良机”。于是，迈克·索恩马上推出了印有宇航员阿姆斯特朗名言：“对我来说这是一小步，对人类来说这是一大步飞跃”的T恤衫，开始在英国各商店出售，并计划在全球销售。通过这次创业的成功，索恩说：“这件事表明，任何失业者没有理由气馁。”
双T理论
美国总统里根（Reagan，Ronald，1911～）任内的科学顾问基沃斯曾提出“双T理论”，并以此指导美国的科学研究的发展。所谓“双T”，即Talent和TeamWork，前者是天者或称为尖子人才，后者是协调合作或叫做团队精神。
顾名思义，尖子即物体的最突出部分，尖子人才是突出于众之才，也就是通常所称的天才。他们的智商高，富有创意；他们具有独立自主意识，敢于自我表扬；他们不畏艰难，勇于作开路先锋；他们不尚空谈，非常注重实际，等等。正因为如此，创业需要尖子人才，时代需要尖子人才，未来更希望尖子人才。
美国全国科学基金会作过一项统计：“按研究与开发资金平均计算，小企业搞出来的创新项目是中型企业的4倍，是大型企业的24倍。这里奥秘就在于：小企业把自主权下放到基层，激发了群众的创业精神，所以能够搞出更多的成果。托马斯·彼德斯曾作过一项研究对美国和日本的大公司的24项重大创新成果作了分析，结果他发现尖子人才在这些创新中起了至关重要的作用。在24例中，获得成功的15项，就有14项是明显地依靠尖子人物的作用，在失败的9例中，要么没有尖子人物，或者仅有尖子人物领头和过早地失去了尖子人物。从美国国际商用机器公司的成功来看，没有哪一项重大的创新不是由于尖子人才的作用而取得。
彼德斯提出，创业需要有“发明家、创业家和保护人们免受官僚主义之害的行政尖子等”。纵观一些著名的公司的创业过程，例如国际商用机器公司、明尼苏达矿业制造公司、麦克唐纳公司和王安电脑公司等，他们之所以成功，是因为他们不仅大力使用尖子人才，而且还在于他们敢于保护尖子人才，使一批年轻的工程师敢越雷池、敢冒险，即使是失败了，他们还是锲而不舍地追求创新。
众所周知，日本是当今世界上的经济强国，是最大的债权国之一。日本的企业成功的诀窍是什么呢？原因是多方面的，但是“根植于企业职工中的价值、信念、理想、经营准则、道德规范等等，即文化因素而起决定的作用”。
日本八佰伴公司第二次进军巴西时，这个部队被命名为“八佰伴，日的本队”，这里的“日”是太阳，“日的本队”意思是“太阳的主力部队”，由于“日的本队”隐含有“日本”二字，所以又可以把它看作“日本部队”。仅从这个队名上，就可以看出日本人的团队精神，以及他们为了创业而持有“豁出一切、决一死战”的武士道精神。
“成长之家”是八佰伴董事长和田一夫提出的经营原则，这也是企业团队的精神的体现。和田一夫到巴西以后，身先士卒、为人表率，和新职员共同接受教育，共同学习，使当地职员个个为之感动，从而使他们凝聚在一起形成了一个和谐的团队。日本索尼公司董事长盛田昭夫也反复强调，“公司不是属于少数管理者，而是属于全体员工的”，“我们有一项政策，那就是不论我们在何处，只要是我们的员工，就是索尼大家庭的一分子”，“索尼人都是一家人的精神”。
日本经济发展的经验已引起各国的重视，团队精神已不仅是日本企业所独钟，而且也为其他国家所效仿。英国帝国化学公司董事长约翰·哈维·琼斯说：“理想的公司，是一个自由的联盟，大家在自由意志下一起工作，以便达到共同的目的。”又说：“工业是一种团队工作，我们的团队是对抗竞争者的团队。”德国工商大会主席汉斯·彼得·施蒂尔和总结德国“冠军企业”成功的秘诀时，就谈到了革新政策和团结合作的重要性。“德国大部分企业咨询专家都认为紧密团结是成功的重要因素之一。”
Z理论
第二次世界大战以后，一项重大成果出自美国麻省理工学院史隆工业管理学校著名教授D·麦格雷戈，他提出的X理论和Y理论，使他著名于世。他认为：“X、Y理论是相对的，前者认为工人都是好逸恶劳的，所以要严加管制；而Y理论认为工人是富于创造性的，应当赋予职责。”
80年代初，哈佛大学工业管理研究院安东尼·阿索斯和斯坦福大学商学院理查德·帕斯卡尔合著了《日本企业管理艺术》，日裔美籍学者威廉·大内（W·G·Ouchi）著了《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》。这几本著作从企业整体与创业的高度，运用系统的观点与方法，对企业的竞争与成败诸因素作了概括。
大内是日裔美国学者，他对美国和日本和企业进行了研究比较，吸取了两个国家管理的长处，提出了“Z理论”的管理模式。
从形式上看，“Z理论”似乎与“X理论”和“Y理论”有关或是介乎它们之间的一种理论。实际上，“Z理论”并不是针对麦格雷戈的理论提出的。
大内把美国式的管理模式称作“A型”，把日本的企业管理模式称作“J型”。大内认为，美国式的企业必须跳出以往管理方式的窠臼，吸收日本管理长处，同时又不放弃美国管理的某些好的东西。大内把这种兼有美日长处的管理模式称作“Z理论”，这种企业叫作“Z型企业”。
“Z理论”的“Z”字，是取自于英文字Zygote，它的中文译意是“接合孢子”、“合子”的意思，寓意着它是美日两国企业管理经验之融合。
概括起来，“Z理论”的主要观点有三：第一是信赖性，即在上下级之间、部门之间、雇主与雇员之间，建立一种互相信任的管理制度。第二是微妙性，即废除上司用发号施令和监督控制等一套激烈的管理办法，而采用一种微妙（或叫微调）的办法来激励工人提高生产率。第三是亲密性，即在人与人之间建立一种平等的关系，形成一种家庭的亲密的气氛。大内在归纳“Z理论”一书要旨时说：“‘Z理论’这本书讲述的是信任、微妙性和人与人之间的亲密性。如果缺少这三点，没有哪一个‘社会的人’能够获得成功”。
“Z理论”不仅是一个企业实行科学管理的一种模式，而且也是个人创业的一个指导思想。一个创业者，从他创业之初到主管一个很大的企业，都必须制定创业的目标、策略和方法，也不可避免地要同各方面的人打交道。如果掌握了“Z理论”的要点，就等于你吸取了美日两国的长处，有助于解决创业过程中各种问题，并保证你创业获得成功。
占位理论
在商品信息众多、竞争激烈的市场里取得成功的唯一希望是选择重点、缩小目标、细分市场。一句话，就是“占位”。
这是日本学者上野明提出来的。
什么叫“占位”？用通俗的语言解释，“占位”就是“占有一席之地”。除了营销广告的“占位”以外，在其他领域都存在“占位”的现象。
你若想要站稳脚根，要想赢得创业和竞争的胜利，你就必须“占位”。例如，一个产品为了获得销售市场，必须在同类产品中占有一定的位子；一个企业要想与同行业竞争，必须“占位”；为了推出一种新产品，必须填补空白的位子；为了保护科学发明成果，必须在专利上“占位”，等等。
“占位”是创业的策略，而为了达到“占位”的目的，又必须掌握一套“占位”的战略和战术。
从创业者的成功经验来看，“占位”的策略主要有以下几种：
1．超前一步，争当第一
著名美籍华裔物理学家李政道先生，一向鼓励青年学子奋发向上。他说：“不是第一，就是落后。在创业中，争第一不仅是实力的较量，而更重要的是要有争第一的思想意识，要有超前的创意，要有抢先一步“占位”的得力的措施。在市场上占据第一，就意味着你掌握了主动权，不仅占领市场而且还可以占领人们的心理，这样可以为企业带来巨大的效益。争得第一是可贵的，但是如果能连续保持第一，那就更难得可贵了。争第一要靠超前的思维和决策，保持第一则更需要远见卓识，要有“放长线钓大鱼”的胆略。
2．攻其之短。迅速占领
第一总是少数，每个项目、每个行业只有一个。但是，这并不等于说没有得到第一的人或者没有“占位”的人就没有机会了。创业是一个动态的，竞争不断地打破动态的平衡，犹如奥林匹克运动比赛一样，使原来的记录不断刷新。采取这种策略的一个成功例子是美国泽西联合银行。它在新泽西有116个分行，但在当地它不是最大的银行，排行第三。它为了与都市银行和查斯曼哈顿这些大银行竞争，通过调查找到了自己的长处和竞争对手的短处。他们发现那些银行的致命弱点是“缓慢的反应。”于是，他们推出“快速运转银行”的服务，并打出了两条醒目的标语：“快速生财”和“银行不应妨碍公众”。这个新的“占位”策略，使泽西联合银行一举获得了巨大的成功。这一计划实施一年的，使泽西联合银行的收入增长了3000万美元，比上一年度增长26％。
3．瞄准缺口，后来居上
在绝大多数的情况下，尾随追赶者是很难超过你追赶的人。迎头赶超是一种巧妙的赶超方法，是凭借“占位”的策略取胜的方法。譬如说，在你要竞争的行业或产品中，找出它的漏洞（或叫缺口），然后填满它，以达到“占位”的目的。按照这种“占位”的策略，就缩短了你同竞争者之间的距离，这时你和竞争者处在相同的起点上。德国大众汽车公司在推出甲壳虫牌汽车时，就是按照“缺口”策略而获得成功的。大众汽车公司以“小一点”的醒目的广告宣传，实现了“以小取胜”的经营思想，同时也转变了人们长期所持的“大一些必须好一些”的传统观念。
激励理论
美国著名的管理学家米切尔·拉伯夫积自己20多年的研究与实践，终于发现了一个任何其他原则都无法比拟的管理原则。用拉伯夫的话来说“这个原则简单、明白到几乎无法描述，但它却是大多数营利及非营利组织所常忽视的一项关键原则。”这个原则是什么呢？这个原则就是奖励。美国心理学家托兰斯在考察了大量的创造行为之后，提出了一个有名的论断：“要激发创造性行为必须有奖。”很显然，这个观点也是与拉伯夫的观点一致的。为什么日本工人用100个工时就可以生产和装配一辆汽车，而美国工人却需要200个工时呢？只要深入考察一下就会发现，日本工人不仅有终生的职业的保证，而且他们每年收入的40％是与生产力和盈利挂钩的，他们的奖励制度的确有很好的效果。
奖励的最根本的功能就在于激励。人由则需要引起动机、再引起行为、最后达到追求的目的，因此研究人的需要来寻求有效的激励方式，是实施有效管理的根本途径。
以目前为止，管理心理学家已提出了三种激励理论，即行为主义激励论、认知派激励论和综合型激励论。由于行为主义激励论和认知派激论各有自己不可克服的片面性和局限性，所以它们已逐步被综合型激励论所代替。
综合型激励论的代表人物是波特（L·Porter）和劳勒（E·Lawler）。
波特和劳勒的理论的主要之点，是把激励分为内激励与外激励。他们所指的内激励，主要指劳动报酬、奖励、工作条件和企业政策等，似乎是指企业内部的因素。所谓的外激励包括社会、心理特征的因素，如认可、人际关系等，似乎多为企业外部的影响。他们考虑到了多种因素对激励过程的影响，因而得名为综合型激励论。众所周知，激励价值本身是由对它吸引的程度决定的，因此不同类型的激励（如工资、奖金、认可等），对不同的人具有不同的意义。一般来说，对个体的激励价值越高，以及他所获得的期望值越高，那么他所付出的代价也就越大。
三C战略
“三C战略”是日本学者大前研一提出的，他认为：“任何经营战略的构想必考虑三个主要角色：公司自身（Corporation）、顾客（Customer）和竞争对手（Competitor）。它们的确是决定企业成功的关键因素。这三者的结合就构成了市场的主体，它们既是互相联系又是互相制约的，三者是缺一不可的。没有消费对象（即顾客）的企业是没有必要存在的，没有竞争对手的企业必定是垄断性的，而且也是不会有生命力的。
实施“三C战略”的一个重要前提，就是必须有充分的自由、民主、平等和公开竞争性的机制，三个角色中的任何一方都享有这种权力。如果没有这种保证，或者说这种机制受到不适的干预而遭到了破坏，那么再来谈论“三C战略”就没有任何意义了。
在一个自由的、充满竞争的经济环境中，如果一家公司忽视为顾客服务这一基本使命，那么它是绝对不会成功的。一个有战略眼光的企业，首先应当关心其顾客的利益，其次才是股东和其他合伙者的利益。公司带来利润的不是别人，而恰恰是顾客。
顾客的兴趣、需求、性别、年龄以及他们的变化情况，始终是公司的跟踪调研的对象。
一个成功的企业家，必须具备两种战略：一是必须能有效地满足顾客的需要；二是要有与对手竞争的特殊功能。日本许多企业之所以获得成功，就在于他们十分重视产品的功能的设计与开发，在于对产品实行严格的质量控制。日本卡西欧公司就是一个靠产品功能设计与开发的成功例子。它一反传统的做法，只搞工程设计、组装（不搞制造）和市场经营。这一战略使它缩短了产品寿命周期，迅速不断推出新产品，这样就使它的竞争者感到气馁而又无可奈何。
在“三C战略”中，竞争者是不可缺乏的，没有它企业就会失去活力。例如在70年代末，当克莱斯特汽车公司面临破产时，美国政府就有意扶植它，以避免福特和通用汽车公司形成两霸垄断的格局，这也是反对不正当竞争的措施之一。
