10.4.1让下属对需求有满足感
按照马斯洛的理论来说，下属的工作动力，全部都是由其需求引起的，全部都是指向其需求的。如果你想做一个合格的中层领导，首要的一条，就是不能漠视或简单否定下属的各种合理需求。实际上，有些领导对下属容易采取“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的态度，尽管有的下属工作努力，成绩显著，但在晋级、提升、评先、选优和个人生活等方面往往得不到相应的满足。长此以往，下属就会感到领导者已失去了满足自己需求的希望，情绪消沉空虚，工作热情低落。对此，作为领导者与其一味责怪或埋怨下属，莫如勇于从自身上找原因。其次，要注重激励和满足下属的各种正当需求。有科学研究表明：一个人平时工作中表现的能力与水平和经过激励可能达到的能力与水平，二者之间大约存在着50％的差距。这就足可见出领导者的用武之地确实是一个广阔空间。因此，中层领导者要注重通过不断为下属树立新的奋斗目标，用目标激励、精神激励、物质激励等方法来激发下属的工作干劲。同时，还要通过制度管理等多种有效措施，对下属实行奖优罚劣，让下属的精神需求和物质需求尽可能得到合理的满足，并不断引起其需求欲逐渐提高，以保10.4.2让下属对工作有危机感当今市场经济的趋利性，让一些人变得越来越现实起来，认为人生在世捞不到权，就要捞点钱，捞不到权和钱，就要捞点闲，致使一些人在工作上感受不到压力，找寻不到动力，而是满足于应付差事，能推则推，能拖则拖，无所用心，得过且过，，把精力和时间用在玩牌、打球、跳舞、喝酒、卡拉OK、侃大山和吹拍技艺的提高上，把会玩、能玩当作一种时髦和潇洒，以致“玩风吹得有人醉，直把工作当消闲，事业心和责任心也便不知不觉间淡出了”。一位伟人说过：“人没有压力是不会进步的。”作为一个开明的中层领导者，要善于利用管理这根“杠杆”，特别是利用好当前机构改革、干部分流、竞争上岗等契机，去唤起下属的工作危机感，让下属在意识上真切地感受到压力，让那些只当和尚不撞钟的下属确实懂得：今天不努力工作，明天就要努力去找工作；现在不付出代价求得职业的稳定，将来必定为不稳定的职业付出更大的代价。中层领导无疑应确立如下领导艺术：通过给下属创造一个竞争的环境，借助竞争给下属以经久不息的进取动力，鞭策下属倍加珍惜现有的工作岗位和时间，促其尽职尽责做好工作。
10.4.3让下属对自身有成就感
有些下属之所以意志消沉、无所寄托，在工作上感到心灰意懒、无精打采，主要是看到有的领导者在用人上存在明显不公道的问题，不是唯德是举，唯才是用，而是看你跟我是否亲属，是否给我送过礼，是否顺从我，是否乖滑，从而让那些作风正派、工作勤奋的人，心态失衡，感到冷落。作为中层领导者，一定要深深牢记：“用人不公是最大的不公”，“人众公认、有水平有能力的同志“晾”在一边，而应该用其所长，将他们放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对一些从事某项工作时间太久，工作兴趣早已消失的下属，将其调换工作岗位，增加其工作难度，使其在新的挑战压力下，重新认识自己、调整自己和激励自己，不断给他们提供一个能真正发挥自己潜能、表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个想拼搏的环境，让全体下属从思想到行动都能时时感悟到有干头、有奔头，从而焕发出更大的热情。
10.5怎样激发部属的潜能
应该说，工作过程中有无成就感，是决定一个人对本职工作热爱程度的一个关键因素。凡是容易取得成就的岗位，带给人的总是活力和激情；而岗位本身的呆滞、机械、重复，往往会扼杀原本很优秀的人才。因此，从一定意义上讲，作为优秀的领导者，一个最为根本的工作目标就是让所属部门或机构创造出成就，激发部属从事这项工作的积极性。
10.5.1轮岗换位，生发潜能
作为一个优秀的中层领导者，不仅要率先垂范地做好自己承担的业务工作，而且还应该对每一个机构和岗位的分量都了然于胸，并能将自己的理念渗透给自己所辖部门的每一个从业人员。至少，这样能显示出领导者对各个岗位工作的重视程度。诚然，一个机构或单位的所有部门的工作并非完全平起平坐，其中总有其核心部门，绝大多数工作或业务是由这些核心部门的人员承担的，而一些非核心部门则承担相应较少或较不引人注意的工作任务。为使内部激发出活力与生机，就有必要形成10.5.2虚心探讨，诱发潜能为了增进彼此之间的了解，达到促进工作的目的。中层领导与部属之间就不能彼此隔绝，而应该经常交流、探讨。在集体内形成一种自然而然的亲和力，一种融洽而又富有人情味的环境，就会给部属以极大的鼓舞。每个下属都想清楚自己干的这项工作到底有多大价值，领导会给予如何评价的问题。有的中层领导只管布置任务和检查工作，而对完成这项工作有何意义，如何搞好这项工作，自己的想法怎么样，具体有什么意见或建议，不是三缄其口，便是语焉不详。这样下属当然难以从思想上重视起来，甚至容易产生懈怠情绪，如此，岂能干好工作？即便勉强干完，也会因质量不高而多次受批评，并因此更加灰心丧气。所以，中层领导与部属的交流是非常重要的。
10.5.3强化责任，刺激潜能
下属的工作责任心，有时源于工作成就感的取得，而成就感的取得，一方面需要领导的首肯，另一方面，也是更重要的一个方面，则需要公众对这一部门乃至该岗位职责的认同理解。当独立于该部门之外的社会公众对该部门的求助或期望值降低时，该部门员工的成就感就会相应地减少；相反，若社会公众对该部门的求助或期望值升高，该部门员工的成就感就会相应地增加。要做一个优秀的中层领导，就必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，将本部门的强大职能分解到各个工作机构当中，积极而稳妥地对本部门的各工作机制进行授权，从而给部属带来工作的刺激——这是对一个人工作能力、水平的最根本的检验；也就是说，只有在大量具体工作的实践过程中方能显出一个人的能权力便会日益稳固。而愈是如此，对具体的工作者来说，其成就感就愈强。
10.5.4公平相待，调动潜能
作为金字塔式的组织结构，不仅适用于独立的单位，也适用于单位中的部门。应该说，金字塔式组织形式的必要，也就决定了在部门中设立一定的级别等级的必要。按通常情况而言，占据金字塔较高层次的职员，其经验及智力均是应高于较低层次的。然而，当前的实际情况并非如此，一些部门主要领导的工作能力及学历层次不及下属的大有人在。对此，决不可视而不见，而必须予以正视。那么，如何切合实际地解决这一问题呢？应有如下对策：一个部门对外应以级别之高低而相应接待并处理各类事务；对内则应平等相处，共同提升，增强活力，而不可仍以对外之“外交面孔”对内，内部各级同事之间皆应公平相待，热诚相处，多搞活动，沟通情感。此外，还应对公认的评估较为优秀的部属在薪金及奖励方面给予倾斜，如此，方能调动大家的工作积极性，增强本部门或本机构的活力。
10.5.5培训升迁，激励潜能
离开纪律约束，任何部门都将成为一盘散沙。但光靠纪律约束，部门的工作活力和创造活力也难以激发，更关键的问题是需要调动部属自觉、自愿、自动地参与意识；正是这种积极参与，才是产生质量、效率、效益的基本条件。光靠纪律约束的作用之所以有限，就是源于一个很现实的问题：消极怠工较纪律松弛所造成的损失是非常之大的。一个明智的中层领导，总能想方设法防止因部属情绪上的原因而造成的怠工。但这理秩序，实在是一个很庸常的管理者，而有远见的中层领导者则应力求建立起竞争机制，创出特色。单位能否给予部属一定的培训升迁机会，是这一部属能否对本职工作或单位的未来产生浓厚兴趣的重要一环。提供的培训升迁愈高，部属就越愿意把自己的未来与单位的未来联系起来。高明的领导者正是通过不断提供这样的机会，促使部属产生自我价值实现的冲动，从而达到自己欲求之目的。
10.6怎样激励下属的士气
在实际工作中，中层领导者经常扮演的是这样一种角色：他们必须依靠指引或影响部下的活动才能完成领导职责和组织任务。这种指引或影响的主要内容之一就是激励。因此，怎样激励下属以完成工作目标，就成为每一位中层领导者必须掌握的一项领导艺术。
10.6.1设置有难度的具体目标
经常听到有领导鼓励部下：“尽最大努力去做！”但是，“尽最大努力”意味着什么？这容易让人感到模糊不清。激励首要源泉在于工作目标，前提是它必须告诉你们要做什么以及需要作出多大的努力。具体的目标比笼统的“尽最大努力”效果更好，因为它能使大家明白到底要做什么，清楚地认识到现实与目标之间的距离，并以此随时调整工作的方法和进度。而困难的目标比容易的目标更有激励性。因为困难使部下感到需要投入更多的时间、精力和创造力，因而容易调动起他们的潜力。另外，如果领导注意时常把部下努力工作所取得的成果反馈给本人，那么他们会对目标和差距一直保持清醒的判断，在下一步将做得更好。
10.6.2让下属对目标高度承诺
虽然有许多领导对部下要求很高，所制定的目标也很具体，但是这一目标如果不能被部下接受，或者虽然表面接受却私下降低要求或中途放弃，那么目标激励就无从谈起。要想让部下一直忠于目标要注意三点：一是工作的难度要合理。虽然现代人喜欢接受挑战，但对于严重超越自己能力和客观环境条件的目标，承诺度会比较低。二是让激励对象自己参与目标计划的制定。与强加的目标相比，人们没有理由反对自己定下的目标。三是把目标公布于众。因为大多数人都不愿意被别人看成是出尔反尔、懦弱无能的人，因此会尽力实现当初的目标承诺。
10.6.3关键时为下属鼓劲打气
再坚强的人也会有软弱的时候，尤其在艰巨的任务前更会如此。在反复的挑战和挫折中，支持人们继续努力、加倍努力的是自己的信心，只有信心才能巩固人们对目标的期望。部下的信心来自对自己能力与环境条件的对比和判断。如果部下看不到自己的潜力，同时又错误地高估了工作任务的难度，那么他的精神压力就会很大，自信心就会降低。所以，明智的中层领导应该在必要时跟部下一起探讨工作问题，帮助他们看清形势，给他们鼓劲打气，坚定其对成功的信心，同时鼓励部下运用自己的创造力解决所遇到的棘手问题。
