【原文】
两大之间，敌胁以从，我假以势。困，有言不信。
【按】
假地用兵之举，非巧言可诳，必势不受一方之胁从，侧将受双方之夹击。如此境况之际，敌必迫之以威，我则诳之以不害，利其幸存之心，速得全势。彼将不能自阵，故不战而灭之矣。
【译文】
对处在个两强大敌人中间的国家，敌人胁迫它屈从时，我方却应援救它，立即出兵。《易经·围》卦说：对处在困难状况下的国家，光空谈而没有行动，是不会被他信任的。
借道用兵的行动，不是靠花言巧语可以欺骗成的。必须当他处在这样的情况：不是受到一方的威胁，就是受到双方的夹击。在这种情况下，敌人必然用武力来逼迫它，我方却用不侵犯它的利益来诱骗它，利用它侥幸图存的心理，立即把力量扩展进去，控制整个局势。这样它势必不能保住阵地，所以不需要进行战争就把敌人消灭了。
企业经营者应用此计，关键在于“假途”。当竞争对手的力量较强大时，依靠其他强者求得生存发展；当弱小的企业面临危机，可以通过技术援助控制或兼并他人的企业；也可以通过别的渠道，迂回发展，最后达到战胜对手、夺取市场的目的。
【案例1 】
采用速度战术，对抗规模老大
在20世纪90年代中期，长虹做为彩电老大，擅长以“规模效应”打价格战，而老二康佳也不甘示弱，愤起与之相争，作为老三的TCL，则抓住了夹缝中的机会，以惊人的速度迅速发展起来了。
以TCL郑州销售公司为例，从当年郑州市面几乎见不到一台TCL彩电，到年销售额5个亿，这一业绩的取得，是由时任郑州公司总经理的杜建君等人“以速度抗击规模”的销售创下的。他们提出的所谓“速度”，就是指铺货的速度、流水线同顾客接轨的速度、资金周转的速度、还包含信息传递的速度和市场反应的速度。运用这一速度，率先占据了彩电巨头不愿去的县市级区域，通过先铺渠道后上产品，城乡联动，层层布线，由此一张销售大网就这样织起了。当时，TCL的一线销售人员达1．4万人之众，一线财务人员也有1400人之多，庞大的销售队伍，加快了销售增长和资金流转。同时，TCL还利用空调签名售机等的活动，做为互动促销，凡买TCL空调获得的奖券，可以作为购买TCL电视的等额现金使用，另外，他们还选择了几个不同机型做特价促销，价格超低但限定前5名，吸引了很多消费者。
随着激励的竞争不断深入，中国彩电也迎来了几大机遇：第一，亚洲彩电行业90％已倒闭，以香港为例，曾从事与彩电制造业相关的企业由20多家剧减为3家；第二，日本正在进行产业转型调整，日本企业优秀的骨干力量纷纷加盟中国；第三，彩电巨头的战略调整均基本到位，开始显示管理效力与市场实力。同时，随着数字电视标准即将实施，专家估计在未来l 0年内，数字电视产业将给中国彩电企业带来数千亿元的商机。面对如此诱人的商机，国内各彩电巨头纷纷涉足这一领域，在高端市场展开了又一轮的激烈竞争。
虽然，国内不少的彩电企业，几年前就准备从残酷的中低端市场中向外突围，但是，因为库存积压产品太多，关键技术受制于成本居高不下，及商家对市场研判不清举棋不定，一直没有放弃中低端市场。最终，还是长虹打响了突围之战的第一枪，不遗余力地利用各种媒介推广背投。正是靠着这强大的宣传效应和几年来精心的市场培育，使长虹赢得了“背投大王”的美誉。
TCL也不示弱，很快进入背投市场，并反过来与长虹进行了价格大战。TCL把具有国际背投领域尖端技术的“HID背投”彩电，市场售价调整为1．38万元，将集扫描、高清晰、多兼容、网络化多项尖端技术于一体的代表产品HID299市场定价为3980元，而另外一款代表产品HID291市场价竟然调整到2380元。可谓十年河东，十年河西，谁主沉浮，就要看谁的计策更高一筹了。
点评：
市场是公正的，也是苛刻的；竞争是合法的，也是残酷的。要想使企业在激烈的市场竞争中有立足之地，就要认真研究企业服务于什么样的消费群体，树立什么样的经营理念，创造什么样的营销模式。在竞争中，竞争对手之间的差距往往只有半步之遥。但就是这半步，将决定谁会赢得消费者的青睐，谁会在市场竞争中被淘汰出局。谁的速度快，谁将在竞争中取胜。
【案例2 】
先从洋人“开刀”的计谋
1988年岁暮，北京亚都环境科技公司大胆地上了一个冒险的项目——生产民用超声波加湿器。但是，怎样销售这些产品呢?
亚都人心里自有主张。他们深知国内的人们一时还不能认识这种新产品，因此必须有人带头使用，逐步启动国内市场；他们也知道，许多中国人有“崇洋”思想，“洋人”使用的东西，在他们眼里就是好东西。亚都人选中了在中国居住的“洋人”作他们的推销对象。于是，驻我国的外国使馆和在我国开办的外国企业成了亚都产品的主要推销场所。一场别开生面的“敲门”销售开始了。亚都的推销员们挨门挨户向“洋人”送上加湿器，并声明先使用后付款，不好用不收钱。
亚都此法真灵。英国大使馆开始看不起中国产品，勉强收下一台，然而不到两个月，使馆竟买了100台，同时还向英国驻蒙古使馆推荐代买。
日本是电器生产大国，日本人是不买别国的家用电器的，日本驻华使馆、商场用的加湿器，都是从日本带过来的。可是，当他们试用亚都加湿器后，竟对质量无可挑剔，便破了天荒，买了30台中国货。
在外企集团赛特大厦里，90％的外国企业办事处都安装有加湿器，而这些加湿器有90％是中国亚都的产品。
在中国居住的“洋人”爱上了中国的加湿器，于是中国的加湿器很快扬威海外。据海关报告，亚都加湿器已成为国际倒爷向东欧大宗走私的目标之一。到1992年初，已有美国、奥地利、波兰、意大利、沙特阿拉伯、埃及、玻利维亚等十几个国家向亚都陈述了进货意向，并拿走了样品。至此，亚都人才开始转过头来向国内市场进军，不惜重金在报纸头版用整版做广告，终于走进了中国百姓的千家万户。
点评：
亚都公司利用的就是假途伐虢之计，利用在华的外国使馆和外国企业来打开国内市场的局面，收到了良好效果，也为产品打开国外市场点定了基础。
【案例3 】
做洋人的老板，赚洋人的钞票
2000年，万向集团以21％的股权，成功的收购了美国芝加哥的汽车零部件制造商“UAI”公司，成为第一大股东，并担任“UAI”公司的董事长。收购之后，还硬性规定，UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器）。因为UAI从万向采购产品的成本，比以前自己的生产成本低30％～40％，这样不仅促使UAI进一步扩大销量，同时，万向集团以后每年还可拿到2500万美元的订单了。这一硬性规定，是万向集团首创的逆向OEM模式。
在此之前，万向曾花420万美元收购舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备和市场网络。通过收购拿到的专利技术，提升万向中国的制造能力和产品质量，再借助被收购公司的固有渠道和品牌，进入西方主流市场，并逐步推出自有品牌。
位于美国芝加哥的“UAI”公司，成立于1981年。公司主要制造与销售制动器及零部件等系列产品，是美国维修市场该零部件的主要供应商之一，客户涵盖了所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。1994年12月“UAI”公司在美国纳斯达克股票交易所上市。2000年，公司实现了销售收入7100万美元。
万向集团董事局主席鲁冠球称：此次海外收购，将为“万向”在全球汽车零部件市场新增7000万美元的份额；同时也可为国内相关企业每年增加2000多万美元的订单。从此，“万向”在国内和海外都拥有自己的上市公司。汽车制动零部件是万向集团主业八大系列产品之一，收购“UAI”，将使万向在这一领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。“UAI”作为美国的一家上市公司，也对“万向”在海外融资拓展了更大的空间。因此，鲁冠球认为，此次成功收购将使“万向”跨国经营战略大大向前推进一步。鲁冠球称此举是中国乡镇企业在面临中国加入WTO的新形势下，所做的又一创新尝试。
中国乡镇企业家鲁冠球，开创了收购海外上市公司之先河。几年间，万向美国公司已经在美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等7个国家设立了11家公司，万向美国公司成为目前在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。前外经贸副部长龙永图称赞鲁冠球“在洋人的地盘，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。 鲁冠球认为：“企业走向国际化，不是产品卖到国外去，企业就国际化了；也不是与国外企业合资合作，就国际化了；只有拓展企业参与国际竞争的宽度，提高企业对国际经济活动影响的深度，才能逐步实现真正意义上的国际化。”鲁冠球和他一手造就的万向集团，从乡间田野起步，最终实现了走向世界的梦想。
2002年初万向集团，被评为“2001年度中国企业十大新闻”，鲁冠球也被评为“2001年度CCTV中国经济年度十大人物”。美国伊利诺伊州将每年8月12日定为“万向日”，以表彰万向对该州经济发展所做的贡献。
点评：
改革开发初期，一些商家为了吸引外资，曾打着资源的优势吸引外资，把当地经济搞活、把企业做强做大。这是做洋人的奴隶，为洋人赚钱。30年来，商家的思路发生了本质的变化，那就是走出去，利用国外的资源、技术、品牌，做洋人的老板，赚洋人的钱，这才是真正意义上的把企业做强做大，实现真正意义上的国际化经营战略和思路。
