一个真心感激公司、从内心喜欢工作的员工，自然会表现出最佳状态，赢来更多顾客的满意，并最后让管理者获得更好的回报。
在罗森伯格旅游集团里面，曾针对员工与顾客做过一个调查，从反馈回来的调查表中发现了一个有趣的现象：那些越是对公司有好感、越认同公司的员工们，所服务的客户群也越对公司有好感，越满足。简单地说，就是好的员工带来了好的客户。员工的心情越好，他所服务的客户的心情也就越好。当然，看见业绩不断成长的财务单，管理者的心情，也会好起来了。
美国麦肯塞公司前主任鲍罗恩曾经这样说：“成功的管理者总是用最简单的方法管理着最复杂的机构。第一，他们把人看做是组织的成员而不是雇员；第二，他们采用分工价值，而不使用严格的程序和控制来指导工作；第三，他们把‘远大思想’观点置于企业策略之中；第四，他们乐于听取所有人意见。”如果将鲍罗恩的观点再做进一步概括，就是成功的企业在经营和生产中贯彻以人为中心的精神，使企业中的每个员工都把自己当成企业的主人。
倡导“员工第一”，是坚持“以人为中心”的人本主义文化的具体体现。这种对员工的尊重和激励是从根本上开始的，其作用自然也是持久而有效的。
倡导人性管理，从管理理念上体现无为而治
企业的核心是人。企业领导在“无为而治”的过程中，应该始终坚持“以人为本”的基本理念，把“为员工创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命。
实现把个人追求融入到企业的长远发展之中，要求作为企业的管理者，在设计企业发展的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。作为理想的员工，要具备“三心”，即责任心、进取心和事业心。
松下幸之助认为，企业的构成要素是人，必须强调发挥人才的作用。为此，松下幸之助为公司制定了一整套“精神法则”，包括松下七精神、松下公司信条和纲领等，所有这些精神法则，在松下幸之助眼里，不是要培育员工对公司的愚忠，而是要造就员工的自主性，使员工能够明明白白做人。
松下幸之助的基本经营方针是人才立业。在他看来，没有合适的人就无法实现企业的使命。松下幸之助要培养的人才，不仅要有技术，而且要有经营能力，比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。
在人才培养方面，松下幸之助突出强调对价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命和经营理念的教育开始，只有让员工充分理解和认同所在企业的使命，才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽，与他们融为一体之后，就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。
松下幸之助认为，有了正确的价值观和人生观，还需要提升人才的内在竞争力。为了使松下公司的员工得到良好的训练，松下幸之助在公司设立了多个教育培训机构。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法。
第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，内部招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非要在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，内部“留学”制度：技术人员可以自己申请，经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。在中国的北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
人性化管理包括很多方面，管理者需要在管理工作中细细摸索、总结经验，找到合适的方法，这样才能够做到驾轻就熟、举重若轻。
一般说来，企业领导实行人性化管理所参照的有若干个方面：
（1）人性化管理要求管理者在生活上关爱员工，多为员工考虑，体现人文关怀。例如：当员工生病或者家庭出现困难时给予关心，逢年过节送去问候，最大限度满足员工的生活需求，为他们解决工作中的后顾之忧。
（2）工作上多关心爱护员工。重视员工，理解员工，尊重员工，为员工提供教育和岗位培训的机会，保障必备的学习资料，提供充足的学习经费，定期进行业务知识的培训，提升员工的工作能力。
（3）为员工搭建发展的平台。量才录用，做到人尽其才，才尽其用，疏通员工成长、成才的渠道，加大对员工的培养，鼓励员工的工作热情和积极主动性。
（4）满足员工个性化需求。不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段会有多种需求共存，但各种需求存在主次差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。倡导以人为本的管理最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求利用于管理策略、制度之中。对员工的需求进行有效的引导，满足员工个性化的需求的过程就是引导员工为实现组织目标努力的过程。企业战略目标实现了，员工个人需求也能够得到满足。这是企业无为而治的前提，也是现代雇员关系管理所强调的最高境界。
领导无为下属有为，领导解放企业重生
乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；领导靠有为，管理靠无为。有为与无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。
“无为”作为一种政治原则，在春秋末期已经出现。“无为而治”要求统治者无所作为，效法自然，让百姓自由发展。“无为而治”的理论根据是“道”，现实依据是变“乱”为“治”；“无为而治”的主要内容是“为无为”和“无为而无不为”，具体措施是“劝统治者少干涉”和“使民众无知无欲”。
“无为而治”不但是一种政治原则，也是一种管理境界，而且是一种最的境界。在中国的企业界中，在这方面做的比较好的要数潘石屹了。
潘石屹的一个管理创举就是把“无为而治”的精髓引入了自己的企业管理中。“能够发挥每个人的创造力。不管在任何时候，每个人的积极性都能被调动起来，这就是一个好的企业。”2003年时，他的销售人员大概是100人，当年的销售收入大概有33亿元，100个人创造了33亿元的销售额，这是全中国的销售冠军。全中国没有其他任何一个项目一年的销售额能够超过33亿元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。
在日常工作中，潘石屹对下属很少急赤白脸，即使确实因为什么事情着急了，过后他总要在合适的时候向对方说明一下。他这样做一个最直接的结果，就是放下了架子，缩短了与员工的距离，增加了与员工平等交流的机会。他的平易近人使员工不需要花费太多时间去考虑如何提高“与领导沟通的能力”，从而消除了不必要的人为障碍，提高了工作效率。
在内部管理方面，潘石屹的公司没有什么成套的管理制度——这是一个高效率的发条公司，是一个没有中间环节的以解决问题为最终目的的公司。
在潘石屹的公司里，员工需要努力的方向是：在公司站住脚。公司需要努力的方向是：在市场上站住脚。
当然，要想达到“无为而治”的最高境界也非易事，这需要建立在下列几个前提之上。
一是建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系。这包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己目标，有配套的合理的绩效考核并实行目标管理。让所有员工都知道该做什么、不该做什么和该怎么做。
二是组建一支强有力的管理者组成的高绩效的团队。企业快速运行，80%靠体系推动，20%靠卓越管理者带领的团队来拉动，推拉结合，形成合力，才会跑得更快。高绩效的管理者，既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有极强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。不仅要会发挥自己的影响力，激励下属和辅导下属，又要会进行有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效地完成团队目标。高绩效的管理者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。
三是建构良好的企业文化。用好的文化和理念来统领员工的行为。企业在运行过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神和人才观等等，通过组织活动及制度等形式的灌输；通过传播企业内外的公众和员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工们不单单为一份薪资而工作。
“无为而治”还要求管理者做到“恩威并重，软硬兼施”。只有严格要求和进行人性化管理，做好制度规范并执行到位，同时更关心员工，把员工当成企业真正的主人，才能真正实现人企合一。
GE（通用电气公司）是世界上少有的多元化非常成功的企业之一，其前总裁韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常统一，绝对不允许任何人对价值观有所怀疑，有所违背。也就是说，用统一的文化代替了统一的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。
老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，管理者要具备高超的管理艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。
