江山是打出来的。就治理制造业企业而言，刘飞说，必须强调结果，强化执行，做到言必行、行必果。议而不决、决而不行、行而无果不是有效的执行力。在TCL通讯，刘飞强力推行以结果为导向的绩效考核制度，把公司愿景转化为企业规划，进而变成具体可行的业务计划，最终落实到每一名员工身上。刘飞要求中高级管理人员能够密切关注结果，为达到预期目的，提前想方设法地做好工作规划和资源调配，而不是等到结果与预期不一致后，找出若干理由！在刘飞的治理理念中，讲结果导向，并不是不关心过程控制，而是说，任何过程都是为了结果而设计，不能产生好的结果的过程和决策不是科学合理的过程和决策。“要使得结果如人所愿，决策和过程控制就必须合理，这需要在过程中树立危机意识、责任意识、成本意识和顾客意识。”刘飞特别强调了顾客意识。
平天下
一、创建JCT
JCT是刘飞2002年底创立的公司，它是Joyful，Colorful，Thankful三个英文单词首位字母的组合。刘飞试图通过公司的创办实现一个梦想：希望这个公司所有员工的人生是欢乐多彩，充满感激的。“创办JCT是我一生最宝贵的经历，在那时，我在精神方面很富有”。但无疑，现在的市场遵循丛林法则，崇尚“狼文化”的企业才能在现实社会中生存发展。
二、国际化之旅
（一）国际化之初挑战无处不在
TCL和阿尔卡特的国际化始于2004年9月。“每个月1.2亿到1.3亿的亏损，管理层四分五裂，产品分散，这就是这个国际化公司成立初期的写照。”当时，已经离开TCL两年的刘飞接到邀请，而此时的TCL通讯与刘飞当年离开时已是今非昔比。
除了国内市场出现亏损，面临库存压力、产能过剩、质量危机以及落后的营销模式等问题外，海外并购的整合问题，更是让刘飞倍感压力。“TCL通讯的国际化尝试在国内是第一家，没有经验可以借鉴。”刘飞一脸无奈地说。但他依然选择在这生死存亡的时刻重返TCL通讯。
“移动通信是最具活力的朝阳产业，我非常热爱这个行业；另外，TCL有一定的积累，如果立即着手改革，还有很大的希望；最重要的一点是，TCL通讯董事会非常支持我推进改革，并且愿意拿出更多资源挽救公司。”对于这次重返，刘飞解释了三条原因。
面对海内外手机市场的乱象，刘飞首先将主要精力放在了海外并购的整合上。
接手TCL通讯阿尔卡特业务后，刘飞为TCL阿尔卡特合资公司做了一个“全检”，结果显示，合资公司存在“三优”和“三劣”。三优是：有一支服务于全球市场的销售队伍；有被全球所认同的品牌；有一定的知识产权积累。三劣是：效率低；研发成本过高；营运费用过高。“这就像做外科手术一样，了解病因之后，就要切除有问题的部分，留下好的部分。”刘飞喜欢自比为工业医生。
文化差异带来的整合障碍是摆在刘飞面前的首要问题。
“肯定有理念上的差异，应对方法也很简单，做调整就可以了。”刘飞为海外业务开出了第一剂处方：认同经营理念者留。“我回TCL，定下的第一个文化主题就是‘团结，奋斗，胜利’。不管什么种族的人，只要对企业有感情，就会认同这个理念。”刘飞解释道。
“我本人组织团队就本着三点：第一，大家要认同一个共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。”找到“病灶”的刘飞，一接手海外业务，就将法国的第一负责人拿掉了。在很短的时间内，他换掉了合资公司超过60%的管理层。同时，一批理念相同的人走进了合资公司。
对于企业来说，员工仅仅认同理念是不够的，企业的成败要看业绩，要看员工的能力。刘飞给每个管理者施展拳脚的时间是三个季度。“用什么来衡量有没有能力，很简单，以数据说话。所有的人，只有三个季度的时间。第一季度不能达标可以理解；第二季度我带领团队去考察并给予必要的帮助；第三季度还不行，就下课。”
这种以业绩为主要的考核手段，在一定程度上快速地改善了合资公司存在的运营效率低下的状况。同时，企业落后的做事方式也被刘飞硬生生地给“掰”了过来。
在整合之初，TCL往法国派过一支由30人组成的团队。刘飞到任后，将30人全部退回国内。“我和其他人的理念不同，我坚持用当地人管理当地企业的做法。一个企业最终的成功要靠本地化。”刘飞认为，只要认同共同的理念，无论哪国人，任何决策都可以很好地执行到底。
刘飞坚持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最为棘手的文化冲突问题。具有多年海外求学经历和工作经验的刘飞，凭着国际化的视野和敏锐的洞察力，组建了一支国际化的高管团队——1/3的人具有中国内地的背景，1/3的人具有欧洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。这种三三制的人员结构，至少表现出一种“一碗水端平”的态度。“在TCL通讯，不存在谁吃掉谁。各自面对各自的市场，共同的就是都要赢，赢者生存。”刘飞用自己的办法，最终解决了一个相当有难度的问题。
一向以低成本为优势的中国企业，在并购中，最难解决的就是人力成本过高的问题。
在对海外业务“疗伤”的过程中，刘飞最满意的一个“手术”是没花一分钱，将合资公司400多名法国员工妥善地退回阿尔卡特。不仅如此，还拿回了2000万欧元。这一切都既合乎情理，又合乎法律。
刘飞将合资公司的“体检”结果——“三优三劣”清楚地告知股东，并说服股东拿出资源合理地安置400多名员工。“其实这并不是一个艰难的过程。股东自然希望TCL和阿尔卡特共同的公司可以活下来，而要想活下来，只能这样做。”刘飞毋庸置疑地说。
最终，400余人全都妥善地安排了工作。TCL通讯海外部分由600多人的队伍锐减到200多人。刘飞认为，在这个手术过程中，阿尔卡特的贡献很大。“在TCL通讯国际化的过程中，外界很多人认为，国际化项目拖累了TCL，是TCL的负担。其实这样理解是不正确的。可以说，正是与阿尔卡特合作的国际化项目给TCL带来了全球市场。同时也给了TCL一个生存的机会。”
“我第一次去上海，竟然没有人给安排办公室。他们是想三个月后是不是会再换一个CEO，一开始，不是所有的法国人都接受我的。我在中国长大，在美国接受了教育，现在治理一个中法的公司，实际上有美国味。”刘飞这样回顾几年前的经历，道尽了其中的酸甜苦辣。
（二）艰难困苦玉汝与成
做企业或者说带领一个企业走出低谷，从某种意义上说同看病是没有区别的，要经历开刀、输血、调养、康复的过程。对TCL通讯来说也是一样，第一年开刀，第二年住院，第三年康复。
刘飞当时提交给董事会一份企业发展趋势图，把问题的严重性提了出来，明确指出企业的出路。当时，他把企业可能遇到的几个问题调查清楚了，如果不做变动，就是倒闭，能变动就还有救。企业没有选择，要么负责任的治，要么放弃。董事会也感受到了极大的压力，最终决定全力救治。
在最艰难的2005年12月，TCL通讯的股东权益降到4000万元，而刘飞要维持全年达数十亿元营业额企业的运作，困难可想而知。“尽管之前输了一次血，双方股东各投了两个亿，但是企业的‘体质’还是非常弱。到2005年12月，我们已经处于严重失血的危险中。”刘飞回忆道。
生死攸关之际，2006年初，刘飞又做了第二次“手术”。
“把研发的心脏——生存的关键，从一个危险的体系中取出来，搬到一个安全的体系中保护起来。之后进行融资，为危险的‘母体’和TCL通讯注资输血。等两边都可以生存的时候，再将重要的研发心脏移植回‘母体’”。刘飞喜欢用医学案例来为自己作佐证。
这个“手术”对于刘飞来说，非常艰难。“研发是公司的核心，搬出体系还要保证它不能‘死’，血管要连着，还要输血。从公司发展的角度讲，还不能让它脱离母体。当时我们已经没什么钱了，只有几千万元，要运行60亿元的企业！同时，还要让经销商和员工都放心。庆幸的是，‘手术’最终成功了。”
（三）团队的进步
无疑，TCL国际化的进程促成了中国员工的成长。“我们都长了见识。”刘飞认为主要进步可概括成以下三个方面：
第一，增长了阅历。国际化之后，员工在更广阔的事业平台上发挥才智，视野更加开阔，不仅仅要面向全球市场，考虑全球顾客的需要，也要投入国际化企业运营，标准更高，要求更严格。
