2006年3月23日，履任半年多的东汽厂厂长陈新有主持召开战略研讨会，讨论东汽发展战略。此前，在东汽前任厂长许正威的决策下，于2004年挺进风电领域，获得了意想不到的快速发展。彼时，陈新有作为副厂长，承担了从技术引进到批量生产的执行过程，从2006年第一台风电整机下线，3年间，风电产量从400台跃升至1200台，居全国第二，也成为东汽震后仍创百亿销售收入的擎天一柱。
东汽的下一个支柱产品在哪里？陈新有瞄向了太阳能领域，欧美国家正大力兴起的光伏光电产业使国际市场多晶硅、单晶硅价格风起云涌。陈新有站在产业前沿看到了巨大前景，东汽作为国家大型骨干电力企业，应该率先向前沿进军。
切入点在哪？陈新有看中了峨半。胡蕴成次日前去“侦察”，这是一家与东汽同建于“三线”时代的国有企业，是国内唯一研究、生产半导体也就是多晶硅材料的企业。当时，峨半在建年产200吨太阳能电池级多晶硅技改项目，预计2006年投产，但苦于缺乏建设资金，难以扩大生产能力。
3月25日，一场独特的对话在陈新有、胡蕴成间进行。胡蕴成说了三句话：“东汽下一步战略重点应在太阳能，产业的关键是多晶硅，最好收购峨半。”“好！怎么收购？”“峨半已经下放到地方政府，要找省里协调。”陈新有立即拿起电话，向省领导汇报。
三天后，陈新有带队前往乐山，与乐山市领导正式接触。作为国际知名发电设备制造企业，乐山对东汽入主峨半表现出极大的信任和热情。其时，多家企业已向峨半抛出橄榄枝，条件大多很优厚，东汽是最后一家。
谈判进行得很顺利。2006年6月28日，乐山市与东方电气集团在成都签约，正式开启了东汽异地大笔投资新领域的里程。8天后，东汽承诺的6亿元投资额汇入乐山，东汽太阳能之梦扬帆。
迅速、果断的并购行动，让东汽人看到了陈新有的魅力，胡蕴成则解读为“深度决定高度，广度决定执行力度”。在陈新有的构想中，峨嵋半导体材料厂（所）具有雄厚的人才和技术资源。东汽注资后，就进行改制和文化整合，在四川打造了一个强大的太阳能产业链，从原材料开始，直到硅片、太阳能电池、太阳能组件和太阳能电站工程，并结合科研院校的能力，形成四川光伏工程研发中心。
陈新有亲自担任东汽托管峨半领导小组组长，副组长胡蕴成和另一位财务副厂长进驻峨半，代表东汽整合峨半。
这是一件“很考手艺的活”。按照陈新有的指示，胡蕴成进入峨半采取了“尊重、融入、整合”的策略，一去就召开峨半企业文化讨论会。同样缘于“三线建设”时期形成的文化底蕴，使东汽文化和峨半文化找到了结合点。许多献身峨半一生的专家学者激动地说看到了希望，数千峨半人都支持和积极响应这一并购。
接下来，胡蕴成和峨半的领导团队一起进行企业战略发展规划，已进入第三代的峨半人为此感到欢欣鼓舞，因为光明在前方。
两个指征表明这一并购是在高认同状态下完成的，一个是许多干部、职工主动加班；一个是从未出现一次信访事件。
10月28日，东汽入主峨半4个月后，500吨多晶硅生产线被启动建设。让峨半人惊喜的是陈新有带来的好消息：“500吨生产线的资金是客户的预付款，销量已经被预售完。”
2007～2009年，在国际金融危机影响下，全球多晶硅市场价格犹如“过山车”般大起大落，每吨售价从四五百万美元直落到50万美元，东汽多晶硅面临着考验，尤其是信心的考验。
陈新有信心不改，胡蕴成信心不改，尽管他已被调至东方电气集团新能源中心，但他认为如果中国企业能将每吨成本控制在25～30万美元，仍然有可观的利润空间，“关键是产品创新和产业链跟进”。
多晶硅项目的起伏给了陈新有更多的启示：即使东汽身处汉旺大山脚下，金融危机亦不能避免；假如没有全球视野，没有前瞻性的战略思维，就不能形成先人一步的认识，也必将影响到企业的长远发展。
现代化、前瞻性，体现陈新有两大风格的不止在决策，更融入了东汽向现代企业迈进的管理变革中。
大力植入现代管理
同样是在陈新有的离任报告中，我们特别注意到这句评语：陈新有同志是东汽技术管理和企业管理的复合型企业家。
不少人认为，这是陈新有与生俱来的全局意识、责任意识在个人成长方面的必然结果。
从1982年西安交通大学涡轮机专业毕业后分配到东汽工作，陈新有长期过着“三点一线”（办公室、食堂、宿舍）的生活，晚上也在办公室工作，到10点多才回宿舍。他长期坚持阅览外文期刊，了解世界各地的前沿思想，查阅行业的先进技术。这些年来，自学开发程序，搞叶片设计，进行热力计算，在热力、叶片、主机设计、辅机研究等方面融会贯通。这些对他后来的管理工作起到了很大的帮助。他认为，无论是技术工作还是管理等其他工作，站在更高层次的角度来看，其实都是相通的。
2001年10月～2003年9月，受中组部任命，时任东汽副厂长的陈新有远赴新疆维巴音郭楞蒙古自治州挂职做副州长。东汽总经济师王荣华记得，只要有机会回四川，陈新有一定要到厂里转转，然后找相关领导人提各种有关发展或管理的建议，即使没被采纳也不减热情，“他真的有强烈的事业心”。
根据陈新有的建议，王荣华找到电子科技大学、西安交通大学、清华大学等多所高校，进行产学研一体的衔接，多个事关后来东汽决策的课题在那时被提出来，例如与电子科技大学合作的课题《东方汽轮机厂价值链研究报告》等。魏杰、唐小我等全国著名经济学、管理学专家被相继请到东汽讲课。一批不拘一格选拔上来的年轻干部，进入到各大高校学习管理。
而在他赴疆任职的一年前，陈新有担任厂长助理分管生产时，就有一系列对东汽管理的现代化改革之举。
东汽生产处处长张绍先每时每刻感受着这些改革。8年前，生产处来了一帮年轻人，张绍先是其中之一，担任副处长。作为东汽生产的指挥系统，过去生产处80%靠人为调度，负责生产的厂领导犹如一个大调度员，奔波于十里东汽的各个分厂，随意性大、效率低下。
陈新有认为，应该率先在“中枢”部门实行计划管理，即将一切生产活动提前纳入统筹计划中，有组织地实施生产，高效率地实现人机配合，提高单位时间产值。
把原来“做做样子”的生产计划请回管理系统，每个分厂都按计划安排生产，月末按计划进行考核。制订计划时，生产处与分厂充分沟通，使计划更有科学性。在张绍先看来，引入新东西并不难，关键是改变旧东西，因为它有巨大的惯性。
这帮充满激情的年轻人将此化为渐进式改革，现在，计划管理已经完全替代过去的人力调度。在未大量增加生产管理人员的条件下，东汽发电产量从2001年的150万千瓦直升为2008年的2800万千瓦，增长近20倍。“高效的执行力文化”成为东汽文化新的内容。
纸上计划推行后，陈新有又大力引进国外最先进的企业资源计划系统——ERP管理软件，将工厂所有环节都纳入在线的指挥和监控，以便进行生产调控和成本控制。
